人才盤點決斷的能力恐怕是最后剩余不多的可依賴的競爭資源之一，因為擅長此道的企業(yè)很少。

　　——彼得·德魯克

　　不做人才盤點，企業(yè)中那些真正有追求、有能力的人才，早晚會因缺少發(fā)展機(jī)會，被迫選擇離開或者變得平庸。人才盤點的核心目的之一就是為了做到人盡其才、人盡其用，把合適的人放到合適的位置上。

　　人才盤點是組織建設(shè)的發(fā)動機(jī)，主要的目的并非給員工貼標(biāo)簽，而是從公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的角度，盤點組織、崗位和關(guān)鍵人才，并通人才管理做好對戰(zhàn)略執(zhí)行的支持落地。市場競爭不斷加劇，唯有人才資源是潛力無限、效率倍增的資源。越來越多的企業(yè)逐漸意識到未來的競爭其實就是人才的競爭。

　　前華潤董事長、中糧董事長寧高寧說過：好的經(jīng)理人70%是選拔的，30%靠培養(yǎng)。翻譯一下人才是選拔出來的，不是培養(yǎng)出來的。大多數(shù)企業(yè)的人才管理方式是，先提拔在進(jìn)行培養(yǎng)或培訓(xùn)，而科學(xué)的組織與人才盤點流程，則是先甄選，再培養(yǎng)，最后提拔(如下圖所示)。比如管理者上崗，是要經(jīng)過培訓(xùn)后合格才能正式上崗的。

　　做好人才盤點需要企業(yè)跨過4道坎：

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　　戰(zhàn)略洞察

　　組織設(shè)計與組織盤點

　　關(guān)鍵崗位人崗匹配

　　以及人才地圖，旨在提升核心管理團(tuán)隊的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　1、戰(zhàn)略洞察

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　　第一，公司戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整，而組織架構(gòu)、崗位編制和核心崗位人員的崗位要求沒有轉(zhuǎn)變，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗;第二，戰(zhàn)略調(diào)整方向與內(nèi)部核心業(yè)務(wù)流程方向不一致，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。

　　業(yè)務(wù)可以分為三部分：核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)。對于核心業(yè)務(wù)，要不斷延伸發(fā)展，不斷專注和捍衛(wèi)，同時提高核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)效率和利潤貢獻(xiàn)。

　　柳傳志說過，任何企業(yè)，你都要吃著碗里的(核心業(yè)務(wù))，同時還要炒著鍋里的(成長業(yè)務(wù))，更重要的是還要種著地里的(種子業(yè)務(wù))。

　　在成長業(yè)務(wù)沒有建立市場競爭優(yōu)勢之前，建議專注于核心業(yè)務(wù)中建立的市場競爭力，這是獲取競爭優(yōu)勢和成功擴(kuò)張的關(guān)鍵所在。這也是為什么我們看到有的配送企業(yè)同時涉及批發(fā)業(yè)務(wù)、機(jī)關(guān)單位部隊配送、社會餐飲配送、生鮮門店經(jīng)營以及基地種植等多種業(yè)務(wù)，基本上這樣的企業(yè)管理很難成體系，不同的業(yè)務(wù)需要的人才是不一樣的，你不可能用同一批人、同樣的管理方式管好不同的業(yè)務(wù)。

　　2、組織設(shè)計與組織盤點

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　　能否有效地執(zhí)行公司戰(zhàn)略，組織設(shè)計、組織盤點與優(yōu)化起到了關(guān)鍵作用，同時為后續(xù)的人崗匹配和人才盤點奠定基礎(chǔ)。對組織內(nèi)每一個關(guān)鍵崗位的設(shè)計，都需要關(guān)注其管理幅度、責(zé)任跨度、影響跨度和支持跨度。尤其是管理幅度，管理的幅度一般為5-8人，如果管理水平比較弱，就將各層級的管理輔導(dǎo)調(diào)整到3-5人，它直接影響組織效率，原則上組織內(nèi)不應(yīng)該出現(xiàn)太多兼任的情況。

　　還有就是公司整體的人效和部門的人效，餐飲類配送公司的人效在10萬/人/月(年營業(yè)額/總?cè)藬?shù)/12月)以上是比較合理的，單位學(xué)校部隊類配送公司人效在25萬每人每月之上是比較合理的。低于這個指標(biāo)說明你的組織效率還有較大的優(yōu)化空間。

　　3、關(guān)鍵崗位人崗匹配

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　　如果對人進(jìn)行深入的評價和發(fā)展，還需要崗位標(biāo)準(zhǔn)。這是人才盤點的核心方式，這是一個把組織和崗位要求與人的素質(zhì)能力水平進(jìn)行匹配的過程。比如銷售總監(jiān)屬于市場類崗位，需要具備戰(zhàn)略思維能力和激勵人心的能力，主動設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，且敢于擔(dān)當(dāng)和善于贏取他人信任。負(fù)責(zé)作業(yè)現(xiàn)場倉庫和分揀的生產(chǎn)主管崗位，可能就需要責(zé)任心強和能吃苦的能力。

　　4、人才地圖

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　　制定人才地圖的目的是建立人才梯隊，而人才地圖最核心的指標(biāo)是：發(fā)展?jié)摿?。影響潛力的主要參考因素有：業(yè)績、能力(素質(zhì))、專業(yè)能力、潛力因子、敬業(yè)度等。九宮格人才地圖實際上是由三個維度構(gòu)成的，一般平面上看是兩個維度——業(yè)績和能力，實際上還有潛力維度。業(yè)績和能力都是分三個層級，而潛力分為五個層級，分別用不同顏色表示。

　　以下九宮格人才地圖：

　　高潛力：具備提拔兩個及以上層級的潛力，可以作為高層接班人進(jìn)行培養(yǎng)。

　　可提拔：具備提拔一個層級的潛力，可以作為中層接班人培養(yǎng)。

　　在崗發(fā)展：發(fā)展?jié)摿σ话?，維持原崗位的發(fā)展。這里包括剛提拔人員，以及準(zhǔn)備退休人員。

　　需要關(guān)注：跟當(dāng)前的崗位要求有些差距，建議采取績效輔導(dǎo)措施。

　　問題員工：跟當(dāng)前的崗位要求差距大且無明顯改善，建議進(jìn)行調(diào)崗或降職。

　　我們在應(yīng)用九宮格人才地圖時，重點關(guān)注的是高潛力和可提拔人才，實際上“需要關(guān)注”人員也非常重要，如果我們對需要關(guān)注的人員采取行動，幫助他們升到“在崗發(fā)展”一格中去，可以改善組織的績效水平，構(gòu)建高績效組織。當(dāng)前企業(yè)的管理理念逐漸向“肯定員工自我價值”轉(zhuǎn)型，要求企業(yè)或領(lǐng)導(dǎo)者更多地尊重員工，洞悉員工的個性化需求，激發(fā)員工的責(zé)任感。為此，領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變自己的領(lǐng)導(dǎo)理念，需要更多的尊重和真誠。

　　人才盤點的方式中，行為評價是最為常用的人才評測方式，而人才盤點的第一責(zé)任人是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。蓋洛普Q12員工敬業(yè)度調(diào)研介紹。Q12的核心理念是以人為本和用人所長，要想把人帶好管好，首先要選對人，然后是用對人，然后給他提供土壤，發(fā)揮優(yōu)勢，這是管人的根本。聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)行組織與人才盤點時，連續(xù)使用蓋洛普Q12調(diào)研達(dá)十年之久，對提升基層管理者的水平起到巨大推動作用。這套敬業(yè)度指標(biāo)體系最大的特點是簡明扼要、重點突出，且易于落地，把復(fù)雜的團(tuán)隊管理行為化。

　　人才盤點成功的關(guān)鍵

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　　人才盤點項目的第一責(zé)任人只能業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而不是HR。否則就會流于形式無法落地。人才盤點效果的保障，在于將人才盤點融入業(yè)務(wù)管理體系中，比如解決業(yè)務(wù)增長、采購成本降低、客戶賬期的縮短以及產(chǎn)品品質(zhì)和損耗的把控等業(yè)務(wù)問題，讓人才盤點成為不同層級不同部門管理者日常工作的一部分，培養(yǎng)管理者知人善任的管理意識和方法，甚至把對員工的選拔、評價和發(fā)展作為管理者必備的一項核心管理能力，納入到其考核體系中。

　　而組織盤點是指根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)、組織效率，診斷組織現(xiàn)在存在的核心問題，為未來戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成制訂行動計劃。組織盤點可分為指標(biāo)盤點和組織結(jié)構(gòu)盤點。

　　部門的戰(zhàn)略定位：所分管部門在公司價值鏈中的定位，是一級部門還是二級部門，公司是業(yè)務(wù)驅(qū)動型還是服務(wù)驅(qū)動型。

　　業(yè)績表現(xiàn)：部門業(yè)績完成情況。

　　專業(yè)競爭力：公司價值鏈各環(huán)節(jié)(人力資源、采購、分揀、物流、營銷、客服、財務(wù)等)的專業(yè)能力，人效在行業(yè)內(nèi)處于什么水平。

　　運營效率：部門的分工是否清晰，流程是否高效，能否快速完成任務(wù)?部門氛圍：部門的氛圍是否團(tuán)結(jié)、民主、開放，員工的敬業(yè)度如何?

　　人才梯隊：部門是否形成自己的人才梯隊?是否存在人才斷層?

　　組織結(jié)構(gòu)盤點就是對照戰(zhàn)略計劃，對當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)提前做出分析，梳理當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中的信息，主要包括職責(zé)分工、人效數(shù)據(jù)、關(guān)鍵崗位能力要求及現(xiàn)狀等內(nèi)容。在對以上的組織結(jié)構(gòu)信息進(jìn)行梳理后，再思考根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的調(diào)整是否需要對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。

　　人才盤點的后續(xù)跟進(jìn)。在人才盤點會結(jié)束后一周內(nèi)，上級需要向被盤點的個人進(jìn)行當(dāng)面一對一的反饋。以交流個人在工作中的困惑和個人未來職業(yè)發(fā)展為主題，一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發(fā)展建議，這是一種提升管理者滿意度，明確職業(yè)發(fā)展方向的有力工具。

　　在崗位實踐中發(fā)展。成年人最有效的學(xué)習(xí)方式就是實踐，包括崗位輪換、教導(dǎo)別人等方式。同樣如果沒有上級、同事、下級的互動反饋，管理者也難以僅僅依靠自知去矯正行為。這就是人才培養(yǎng)的70-20-10定律(成人的學(xué)習(xí)70%依靠實踐獲得，企業(yè)往往通過輪崗、帶領(lǐng)項目、外派等方式發(fā)展人才會取得較好的效果。所以在設(shè)計成長計劃時，需要設(shè)置管理者實踐環(huán)節(jié)，如現(xiàn)場作業(yè)、沙盤分析、講授課程等，來保證學(xué)習(xí)效果。20%依靠與人互動獲得，包括輔導(dǎo)、反饋、評價等。10%依靠培訓(xùn)獲得，但它對知識性和基礎(chǔ)技能性的培養(yǎng)具有很好的效果，例如公司文化制度的宣講。)

　　制訂改善的行動計劃

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　　在進(jìn)行每個階段的人才盤點時，首先要回顧上一個周期的行動計劃是否已經(jīng)落實，執(zhí)行的效果如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓(xùn)、淘汰等內(nèi)容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”。

　　企業(yè)要保留關(guān)鍵人才，必須業(yè)務(wù)上創(chuàng)造新的變化或挑戰(zhàn)，激發(fā)出員工的興奮點，這樣會帶來新的技能挑戰(zhàn)。這是保持員工持續(xù)成長發(fā)展的有效手段，尤其時對于快速成長的企業(yè)，比較適合采用崗位輪換的方式培養(yǎng)管理者。

　　如何設(shè)計輪崗方案

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　　1.輪崗的目的：

　　為什么要輪崗?核心解決什么問題?輪崗的效果怎么衡量……這些問題需要在輪崗之前想清楚。人才盤點識別出一批關(guān)鍵的繼任者，除了一小部分已銜接好的繼任者外，多數(shù)還需要一段時間進(jìn)行成長，而這段時間成長的方式就是以某領(lǐng)域的實踐為主的輪崗。所以，基于人才盤點的結(jié)果，用輪崗方式培養(yǎng)未來的接班人。

　　2.輪換原則：

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　　崗位劃分為三類，顧問型角色，為實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果提供建議和指導(dǎo)，例如股東以及合伙人;支持型角色，管理和協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，發(fā)展與外部伙伴的關(guān)系，以促進(jìn)可衡量經(jīng)營結(jié)果的實現(xiàn)，例如HR、財務(wù)、客服等;運營型角色，管理、控制重要資源，直接對業(yè)務(wù)經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，例如銷售、采購、分揀、倉庫、物流部門。在崗位輪換的時候，要注意盡量避免讓一個身處運營型崗位的管理者，直接承擔(dān)顧問型角色的管理崗位，這樣的轉(zhuǎn)換存在風(fēng)險。

　　3.輪崗模式：

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　　輪崗設(shè)計中的關(guān)鍵要素，挑戰(zhàn)、評估、支持三個因素組合起來能使發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力的各種經(jīng)歷更有效。

　　(1)挑戰(zhàn)。從發(fā)展的角度看，最有效的經(jīng)歷都是那些最具挑戰(zhàn)性的經(jīng)歷。在新領(lǐng)域、逆境和停滯時期，只有你從挑戰(zhàn)中持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)才能夠成長。像分揀工是否可以把分揀量翻一倍，采購能否把現(xiàn)金采購的供應(yīng)商數(shù)量降低到0，銷售能否把客戶的賬期控制到很短的水平。

　　(2)評估。評估數(shù)據(jù)越多，輪崗中管理者的收獲也就越大。這些數(shù)據(jù)可以來自很多方面，包括上級、下級、同級、客戶、家人、外部教練以及自己等。管理者在新的挑戰(zhàn)性環(huán)境中開展工作，常常是“摸著石頭過河”，如果我們能夠在輪崗中有意識地設(shè)計出足夠多的評估和反饋環(huán)節(jié)，將幫助管理者更好地適應(yīng)挑戰(zhàn)、修正管理行為、領(lǐng)悟管理角色。

　　(3)支持。如果大家都在支持我，也就說明這件事情一定有其價值。

　　輪崗體系的落地保障有哪些呢?

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　　首先要培養(yǎng)組織的輪崗文化，企業(yè)文化是影響輪崗計劃成功的關(guān)鍵因素之一強調(diào)個人英雄主義，或是管理隨意，并且不太容忍員工犯錯的組織，輪崗的效果可能就會比較差。

　　其次，輪崗的落地需要進(jìn)行制度保證。很多企業(yè)之所以輪崗效果不好，是因為員工擔(dān)心輪崗之后，無法調(diào)回原崗位或者得到更好的崗位以及薪酬待遇。

　　最后，輪崗需要建立組織的知識管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，為管理者輪崗的人才選擇和跟蹤、反饋評估提供有利的參照和支持。特別是信息系統(tǒng)可以讓崗位變得簡單高效，可以大大縮短新人輪崗學(xué)習(xí)周期，例如觀麥分揀系統(tǒng)的熟練使用，即便是年齡比較大的員工，也可以基本不出錯，效率還不低。

　　企業(yè)一旦建立持續(xù)的人才盤點習(xí)慣，最終就能讓組織中的人員從冰山的上面到下面發(fā)生改變，從而持續(xù)提升企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

　　馬云說：阿里巴巴每年有兩個最重要的會：一個是人才盤點會議，第二個就是戰(zhàn)略會議。人才盤點是排在戰(zhàn)略會議以前，先有人，再有事。

　　通過人才盤點我們可以辨識人才，全方位評價各級人才，讓高潛力浮出水面;戰(zhàn)練兵，展示并提升管理者的識人用人水平;統(tǒng)一語言，不同管理者用同一把尺子評價人;戰(zhàn)略鏈接，真正將人力資源與戰(zhàn)略鏈接在一起。