配送公司是屬于勞動(dòng)密集型的企業(yè)，海底撈也屬于勞動(dòng)密集型的公司，一家餐飲公司第一次將服務(wù)作為公司最核心的戰(zhàn)略，這個(gè)選擇也成就了全世界最高市值的中餐品牌。戰(zhàn)略思考能力，將是越來(lái)越同質(zhì)化的配送公司，下一階段爭(zhēng)奪的“制高點(diǎn)”，所以請(qǐng)點(diǎn)開(kāi)此文的老板一定要認(rèn)真看完。

　　戰(zhàn)略拆開(kāi)來(lái)看是戰(zhàn)和略，戰(zhàn)是戰(zhàn)斗和行動(dòng)，略是簡(jiǎn)略和大綱，總結(jié)成一句話(huà)就是簡(jiǎn)單的作戰(zhàn)行動(dòng)綱要。

　　任何企業(yè)需要不斷思考以下三個(gè)問(wèn)題：

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　　第一，你想做什么?你的目標(biāo)、初心是什么?什么能讓你興奮和激動(dòng)?

　　第二，你可以做什么?外面有什么機(jī)會(huì)，什么事是可做的?你是否能判斷什么是大機(jī)會(huì)，什么是小機(jī)會(huì)。哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。這是對(duì)外部機(jī)會(huì)的判斷。

　　第三，什么東西你能做?你有什么樣的資源、人或者組織建設(shè)的能力?來(lái)支撐你現(xiàn)在做的事情。

　　戰(zhàn)略=想做∩可做∩能做。想做，可做，能做，這中間的小小交集，才是你真正該做的，這就是你的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略說(shuō)的直白一點(diǎn)，就是在某個(gè)階段一個(gè)企業(yè)該干什么，不該干什么。而且不該干什么更重要。

　　B端毛菜配送、生鮮門(mén)店經(jīng)營(yíng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、凈菜加工、食堂托管等業(yè)務(wù)，每條業(yè)務(wù)在想做、可做和能做中，你占了幾條，先不用輕易下結(jié)論，看完全文回來(lái)再想想。

　　對(duì)于任何企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)人，排名第一的能力是要有戰(zhàn)略思維。當(dāng)老板或高層具備戰(zhàn)略思維的時(shí)候，會(huì)去選擇做什么才能讓公司持續(xù)的增長(zhǎng)，選擇怎么做可以讓公司聚焦能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人最重要的素養(yǎng)。

　　配送公司老板的戰(zhàn)略思維在今后的行業(yè)演變中，會(huì)變得越來(lái)越重要，隨著商業(yè)環(huán)境的復(fù)雜度增加，需要老板能夠撥開(kāi)迷霧，直擊企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，通過(guò)一系列的運(yùn)作、資源調(diào)配實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)擴(kuò)大。以前擅長(zhǎng)管理的領(lǐng)導(dǎo)人可能只能解決公司當(dāng)下面臨的問(wèn)題，是一種存量思維。而擅長(zhǎng)戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)人聚焦未來(lái)，聚焦長(zhǎng)期目標(biāo)和長(zhǎng)期價(jià)值，是一種增量思維。

　　企業(yè)常見(jiàn)的戰(zhàn)略有哪些呢?

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　　例如：信息化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略、效率戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和預(yù)算戰(zhàn)略等等。不同的企業(yè)在不同的階段，針對(duì)不同的外部環(huán)境，戰(zhàn)略的定位也是動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

　　在講到戰(zhàn)略之前，我們先說(shuō)說(shuō)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，避免掉錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，能極大的降低公司經(jīng)營(yíng)的滑鐵盧風(fēng)險(xiǎn)。

　　以下是壞戰(zhàn)略幾個(gè)特征，看看你的公司占了幾條：

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　　第一是喊口號(hào)、說(shuō)空話(huà)，有些公司的戰(zhàn)略，喜歡用一些晦澀難懂的詞語(yǔ)或概念，顯得比較高大上，但是員工聽(tīng)不懂，這種就是一個(gè)壞戰(zhàn)略。還有諸如一些口號(hào)類(lèi)的，比如“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”這類(lèi)就是屬于正確的廢話(huà)。

　　第二是不能直面挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略要解決的是一系列問(wèn)題，不是現(xiàn)在正面臨的某幾個(gè)問(wèn)題。戰(zhàn)略會(huì)聚焦未來(lái)要解決的問(wèn)題，通過(guò)解決一個(gè)問(wèn)題從而解決一系列的問(wèn)題，例如配送公司信息化的戰(zhàn)略，就可以解決各個(gè)部門(mén)當(dāng)前的低效流程問(wèn)題，人力資源的戰(zhàn)略可以解決，招不到人、用不好人、留不住人、員工敬業(yè)度等的一系列問(wèn)題。

　　第三是把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略。你定了一個(gè)干掉美菜、超越美團(tuán)的目標(biāo)，但是并沒(méi)有具體的行動(dòng)方案和資源支撐，就是一個(gè)壞的戰(zhàn)略。目標(biāo)一般是戰(zhàn)略的載體，是戰(zhàn)略取得階段性成果的標(biāo)志之一。

　　第四是糟糕的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)需要解決關(guān)鍵問(wèn)題，如果目標(biāo)之間是相互沖突的，這就屬于壞戰(zhàn)略。好的戰(zhàn)略應(yīng)該把資源集中在兩三個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)上，關(guān)鍵目標(biāo)一旦實(shí)現(xiàn)，就能帶來(lái)一系列的成果和效應(yīng)。

　　避免了壞戰(zhàn)略，就可以持續(xù)提高戰(zhàn)略的準(zhǔn)確度，而一個(gè)好的戰(zhàn)略則體現(xiàn)了以下三個(gè)特征。

　　第一是戰(zhàn)略聚焦：學(xué)會(huì)放棄。

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　　戰(zhàn)略聚焦的第一步就是“學(xué)會(huì)放棄”。放棄了一大堆的目標(biāo)和資源，并砍掉了所有不符合主要戰(zhàn)略的方案。這種取舍和聚焦，才是戰(zhàn)略可怕的地方。當(dāng)你聚焦核心資源，投入到少數(shù)正確目標(biāo)中時(shí)，往往能獲得卓越的成績(jī)。如果同步推行多個(gè)互相沖突的目標(biāo)，就會(huì)陷入被動(dòng)，可能最終一個(gè)也實(shí)現(xiàn)不了。比如有配送公司就把進(jìn)銷(xiāo)存方面管理的很好，最終帶來(lái)的是食材的零損耗，無(wú)占用公司現(xiàn)金流的呆滯物料，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)也更合理，接近0的售后投訴率，最終帶來(lái)了綜合毛利的提高。

　　第二是揚(yáng)長(zhǎng)避短：找到你差異化的優(yōu)勢(shì)。

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　　人有多大膽地有多大產(chǎn)，當(dāng)你所有的東西都做時(shí)，一定是所有東西都做不好。戰(zhàn)略就是必須聚焦資源做企業(yè)最有競(jìng)爭(zhēng)力的東西，聚焦資源到能實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的地方，這就是戰(zhàn)略選擇。這也是配送公司戰(zhàn)略失誤最多的地方。

　　最近兩年從批發(fā)、生鮮門(mén)店轉(zhuǎn)做配送業(yè)務(wù)的案例越來(lái)越多，有些企業(yè)轉(zhuǎn)型很成功，有些效果很差，追根溯源就是這樣的企業(yè)覺(jué)得，自己既可以做好批發(fā)、零售還能做好配送企業(yè)，并且用的是同一批人。

　　應(yīng)試教育給我們灌輸?shù)氖茄a(bǔ)短板的木桶理論，商業(yè)環(huán)境需要的是長(zhǎng)板理論，不要妄想彌補(bǔ)你的劣勢(shì)，去和別人的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，更不要用自己的劣勢(shì)去攻擊對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略要實(shí)現(xiàn)揚(yáng)長(zhǎng)避短，才可能以弱勝?gòu)?qiáng)，通過(guò)局部的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大戰(zhàn)果最終贏得全局的勝利。

　　這兩年最火熱要數(shù)社區(qū)團(tuán)購(gòu)了，無(wú)能是從業(yè)務(wù)模式還是需要的資源投入程度，以及這種線(xiàn)上化的運(yùn)營(yíng)水平，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，都是配送公司的短板，這么好的現(xiàn)金流業(yè)務(wù)當(dāng)然是巨頭的盤(pán)中餐，各大巨頭在現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力的情況下，早就對(duì)C端的食材配送虎視眈眈，和自己的用戶(hù)群體完全重疊，滿(mǎn)足高頻的消費(fèi)場(chǎng)景，你沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，卻放棄自己的B端配送業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，這就是典型的戰(zhàn)略失誤，全國(guó)除了那些拿到巨額融資的社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，又有多少企業(yè)真正生存下來(lái)的。B端客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)和決策流程，這是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)很難僅僅靠補(bǔ)貼就能切入進(jìn)去的。

　　如果你的核心優(yōu)勢(shì)是價(jià)格，那么巨頭可以不賺錢(qián)持續(xù)補(bǔ)貼，你說(shuō)這種商業(yè)模式不能持續(xù)，因?yàn)閷?duì)方進(jìn)來(lái)就是抱著結(jié)束戰(zhàn)斗的姿態(tài)進(jìn)來(lái)的，先收割市場(chǎng)后面再坐收漁利，你怎么競(jìng)爭(zhēng)呢?

　　觀麥服務(wù)的客戶(hù)中，有十幾家經(jīng)營(yíng)管理水平不錯(cuò)的配送公司，在疫情期間為了緩解現(xiàn)金流的壓力，以及承擔(dān)一家企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，都運(yùn)營(yíng)了一段時(shí)間的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，并且是盈利的狀態(tài)。疫情控制住后，這十幾家企業(yè)都果斷的砍掉了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的業(yè)務(wù)，這是為什么呢?在跟這些企業(yè)老板交流的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)無(wú)一例外，都非常清楚自己的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)在哪里。

　　還有觀麥的合作客戶(hù)長(zhǎng)沙尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司，尚融持續(xù)聚焦規(guī)模的餐飲企業(yè)，這兩年放棄掉了很多單位客戶(hù)的機(jī)會(huì)，并且堅(jiān)持現(xiàn)結(jié)，將現(xiàn)結(jié)客戶(hù)的比例提升至超過(guò)95%，針對(duì)今年的疫情他們也有充足的現(xiàn)金流應(yīng)對(duì)一些不確定性。觀麥還有一家西安的合作客戶(hù)，年?duì)I業(yè)額超過(guò)3億，該客戶(hù)三年前就將所有的物流進(jìn)行外包管理，進(jìn)行輕資產(chǎn)運(yùn)作，這些都是配送公司戰(zhàn)略思考能力的體現(xiàn)。

　　第三是戰(zhàn)術(shù)協(xié)同：力往一塊使。

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　　就是讓?xiě)?zhàn)術(shù)行動(dòng)能夠協(xié)同戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)不能支撐戰(zhàn)略落地，戰(zhàn)略就成了口號(hào)。戰(zhàn)略一旦確定，意味著所有的活動(dòng)都要協(xié)同戰(zhàn)略目標(biāo)。特別是跨部門(mén)之間都需要針對(duì)戰(zhàn)略方向作出具體的工作支持和配合。如果公司的戰(zhàn)略是更健康的現(xiàn)金流，各個(gè)部門(mén)都要參與其中的，前端業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的客戶(hù)賬期越短，提成也越高。采購(gòu)方面就要盡可能的避免現(xiàn)金采購(gòu)，行政后勤部門(mén)采購(gòu)大額設(shè)備時(shí)，也盡可能的找些租賃公司進(jìn)行合作。這樣現(xiàn)金流的戰(zhàn)略就被分解到各個(gè)部門(mén)進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)了，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)果的擴(kuò)大化，最終做到千斤重?fù)?dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)。

　　清楚了好戰(zhàn)略的特征，我們也要明白，戰(zhàn)略的核心并不是選擇，戰(zhàn)略的核心是執(zhí)行。方向大致正確，關(guān)鍵看執(zhí)行，不能因?yàn)榕逻x錯(cuò)就不選，這樣你就不具備戰(zhàn)略思維的能力。所以制定科學(xué)可落地的戰(zhàn)略就變得尤為重要，戰(zhàn)略最終還是要拆解成行動(dòng)計(jì)劃。

　　在行動(dòng)計(jì)劃中，中層管理的戰(zhàn)略思考能力也非常重要，企業(yè)中層的作用是向上承接戰(zhàn)略方向，向下承接戰(zhàn)略落地。戰(zhàn)略不僅僅包括目標(biāo)，也包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要什么路徑、方法和資源。組織中的中層管理如果沒(méi)有戰(zhàn)略思考的能力，企業(yè)的執(zhí)行力會(huì)大打折扣，這樣的中層沒(méi)法將上面的想法拆解成行動(dòng)計(jì)劃，也很難把一線(xiàn)的情況進(jìn)行總結(jié)歸納，有效地往上傳遞。

　　同時(shí)，在戰(zhàn)略制定的過(guò)程中應(yīng)該讓中層參與進(jìn)來(lái)，磨刀不誤砍柴工。中層在戰(zhàn)略制定上參與的越多，執(zhí)行的效率也越高，他們對(duì)某一戰(zhàn)略制定的邏輯和背景有理解，有參與，就能更積極主動(dòng)地執(zhí)行。

　　那什么樣的表現(xiàn)才能體現(xiàn)中層，是否具備戰(zhàn)略思考能力呢?

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　　“以終為始”就是戰(zhàn)略思考的核心表現(xiàn)之一。大家都這樣做，所以我也要這樣做，這是最典型的沒(méi)有戰(zhàn)略。什么流行做什么，永遠(yuǎn)在跟風(fēng)，永遠(yuǎn)追逐下一個(gè)風(fēng)口。比如這兩年做社區(qū)團(tuán)購(gòu)的配送公司死掉了非常多。

　　另外，判斷一個(gè)企業(yè)有沒(méi)有戰(zhàn)略思考，最簡(jiǎn)單的就是看企業(yè)內(nèi)部開(kāi)會(huì)和討論時(shí)，會(huì)不會(huì)經(jīng)常講未來(lái)會(huì)怎么樣，倒推后分析現(xiàn)在如何行動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)未來(lái)的目標(biāo)。戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個(gè)方向感，方向?qū)α耸芰Σ攀怯杏玫摹?/p>

　　那么戰(zhàn)略具體怎么落地呢?

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　　以下是戰(zhàn)略落地的四步法：

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　　第一步，頭腦風(fēng)暴多啟發(fā)

　　在頭腦風(fēng)暴的時(shí)候，千萬(wàn)不要評(píng)價(jià)點(diǎn)子的好壞，這樣會(huì)打擊下屬的積極性。頭腦風(fēng)暴的目的，是為了做加法。即便用不上的點(diǎn)子，也可能會(huì)很好的啟發(fā)別人，同樣是有價(jià)值。一般來(lái)說(shuō)，一場(chǎng)合格的頭腦風(fēng)暴會(huì)議，可以列出30-40條點(diǎn)子。

　　第二步，計(jì)算績(jī)效積木

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　　你要和團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始計(jì)算每個(gè)積木背后，可以貢獻(xiàn)多少業(yè)績(jī)?同時(shí)要消耗多少資源?這時(shí)候，這些頭腦風(fēng)暴出來(lái)的點(diǎn)子，就變成了戰(zhàn)略管理中的“績(jī)效積木” 。一定要鍛煉團(tuán)隊(duì)“量化”的計(jì)算能力。即便是沒(méi)有太多積累的企業(yè)，也要盡可能的去收集同行的相關(guān)數(shù)據(jù)。只有這樣持續(xù)的業(yè)績(jī)達(dá)成推演，你對(duì)目標(biāo)完成的預(yù)判能力才會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)確，團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果的能力才會(huì)越來(lái)越強(qiáng)。

　　計(jì)算績(jī)效還有一個(gè)好處，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)所有的績(jī)效積木疊加在一起還完不成目標(biāo)，這時(shí)候，要么繼續(xù)嘗試新的方法，要么向上反饋情況，這可不是推卸責(zé)任，而是尋求公司額外的資源支持。如果畫(huà)大餅的定一些注定無(wú)法完成的目標(biāo)，是非常傷害士氣的。前期不調(diào)整，目標(biāo)完不成才真的是推卸責(zé)任。老板推給員工，員工推給老板，最終兩敗俱傷。

　　第三步，通過(guò)可行性驗(yàn)證做減法

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　　當(dāng)你在帶團(tuán)隊(duì)做戰(zhàn)略拆解的時(shí)候，最好能邀請(qǐng)相關(guān)部門(mén)的同事參與討論。一來(lái)可以從局外人的角度協(xié)助發(fā)現(xiàn)計(jì)劃上的漏洞;另一方面也能促進(jìn)跨部門(mén)的溝通協(xié)作，幫助你減少戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行的阻力。經(jīng)過(guò)這樣篩選，最終留下的戰(zhàn)略績(jī)效積木控制在10條以?xún)?nèi)。太多了執(zhí)行有問(wèn)題;太少了無(wú)法支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　第四步，對(duì)齊下屬工作任務(wù)

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　　在對(duì)齊下屬工作任務(wù)方面，可以使用戰(zhàn)略計(jì)劃表的方式進(jìn)行羅列，第一列是你的10條優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)，第二列是關(guān)鍵指標(biāo)(能衡量)，第三和第四列，分別是完成時(shí)間和第一負(fù)責(zé)人。第五列是各項(xiàng)任務(wù)的完成進(jìn)度及說(shuō)明。最后一列是這些關(guān)鍵指標(biāo)，需要哪些資源的支持。

　　阿里的現(xiàn)任CEO張勇在多個(gè)場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)，公司的戰(zhàn)略一定是打出來(lái)的，不是在會(huì)議室討論出來(lái)的。企業(yè)一談戰(zhàn)略是就提發(fā)展，一談發(fā)展就說(shuō)規(guī)模。規(guī)模和效益的關(guān)系是什么樣的，規(guī)模是否一定能帶來(lái)效益是不一定的。中國(guó)企業(yè)家教父柳傳志柳老爺子，在經(jīng)營(yíng)三板斧中也提到，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。初創(chuàng)型的企業(yè)搭班子是排在第一位的，資源非常有限，人這種資源就顯得尤為重要。

　　戰(zhàn)略最重要的兩個(gè)特征是前瞻性和差異化。前瞻性(遠(yuǎn)見(jiàn))簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)就是站得高看得遠(yuǎn)。企業(yè)的使命是解決人的問(wèn)題，遠(yuǎn)見(jiàn)解決的是事的問(wèn)題。簡(jiǎn)單總結(jié)一下就是，在什么情況下用什么人做什么事情，就是組織了。

　　組織最重要的要求就是找到正確的人、用正確的方法，去做正確的事。

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　　今天的戰(zhàn)略早已不是一次或少數(shù)決策，而是需要老板持續(xù)做出正確的決策。我們正處于一個(gè)高度不確定、快速變化的時(shí)代。不確定性成了常態(tài)，你只能作一個(gè)初步判斷，然后根據(jù)反饋?zhàn)隹焖俚牡蛢?yōu)化，不需要你領(lǐng)先多少，你只要比別人早一點(diǎn)接近未來(lái)就夠了。

　　此外企業(yè)的戰(zhàn)略思考能力是需要不斷訓(xùn)練的，戰(zhàn)略能力不再只集中于CEO，某種程度將成為高管團(tuán)隊(duì)的核心素養(yǎng)，老板一個(gè)人單打獨(dú)斗應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代也正在逐漸遠(yuǎn)去，一群人用使命、愿景、價(jià)值觀連接的智囊團(tuán)會(huì)被越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)可并應(yīng)用。企業(yè)需要不斷作出重要且正確的決策，正確的戰(zhàn)略決策變成了這個(gè)組織最核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　總裁(老板)的關(guān)鍵就在裁，持續(xù)通過(guò)判斷做決定，做正確的決定，不管這個(gè)決定面臨多大的不確定性，總要摁下按鈕。在制定戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，一定要“眼高手低”，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個(gè)很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒(méi)有格局，沒(méi)有勢(shì)成不了大器;入手不低你不可能接地氣。例如企業(yè)的信息化，只是為了解決訂單手工匯總的問(wèn)題，還是希望把整個(gè)供應(yīng)鏈的管理數(shù)字化。這也是為什么信息化做的很好的企業(yè)，基本上老板都是親自參與其中的原因，而不是老板購(gòu)買(mǎi)了一套系統(tǒng)，讓下面的人去負(fù)責(zé)實(shí)施就完了，下面的人是不清楚老板想要借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么的?

　　福特當(dāng)年有句名言，“我希望員工來(lái)的時(shí)候不要帶腦袋，帶手跟腳就行了”。

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　　但今天你一定希望所有的員工都把腦袋帶來(lái)，但是你要管腦袋就得管心，心不在，腦袋就不在。心怎么管?你自然就要講使命、愿景和價(jià)值觀。這和過(guò)去是完全不同的一套邏輯和機(jī)制，因?yàn)槟阋氖撬麄兊拇竽X，而不再是標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作。本質(zhì)上，一線(xiàn)員工的行動(dòng)就是組織實(shí)際實(shí)施戰(zhàn)略的一部分，尤其是遇到具體情況時(shí)，如何決策成了一線(xiàn)員工的事情，這也是近幾年越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始提倡“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人呼喚炮火”的原因。

　　每日優(yōu)鮮的CEO徐正也說(shuō)過(guò)：戰(zhàn)略就是看十年、謀三年、干一年。

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