生鮮企業(yè)自出現(xiàn)以來發(fā)展速度迅猛，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮市場規(guī)模已突破2萬億，且今后的發(fā)展?jié)摿薮蟆?br /> 隨著各大生鮮企業(yè)爭先恐后地加入市場，生鮮電商、生鮮配送、生鮮社群、生鮮超市等行業(yè)更是紛紛面世，一時間各種生鮮運營方式涌現(xiàn)在人們面前，這也使得生鮮企業(yè)的發(fā)展更加繁榮。

在這新形勢下，生鮮企業(yè)應(yīng)如何順應(yīng)時勢，做好企業(yè)的規(guī)劃發(fā)展？

以下為九洲昌隆總經(jīng)理易海，在觀麥科技、井田傳媒、中國銀行鄭州花園支行共同舉辦的“嵩山論道·逐鹿中原——2021中國生鮮B2B高峰論壇”上的演講實錄：

01、行業(yè)發(fā)展紅利三階段

“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”

企業(yè)的成功在于把握時代的脈搏，順應(yīng)時勢，獲取紅利。一個行業(yè)紅利的發(fā)展，一般分為三個階段。

01 市場紅利階段

九洲昌隆剛剛切入市場的時候，當(dāng)時供給小于需求，市場競爭帶來了紅利。隨著越來越多的競爭對手加入，加上市場增量達(dá)到一定程度之后，就會延伸管理階層。

02 管理紅利階段

如果組織運營做得夠好，企業(yè)就能夠把人效降下來，并且在業(yè)務(wù)端拓展上可以體現(xiàn)出較強的銷售能力，進(jìn)而從管理上獲取一定的收益。

03 創(chuàng)新紅利階段

這是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大部分的趨勢和方向，大家都想做一些商業(yè)模式，包括技術(shù)方面的創(chuàng)新，然后獲取更多的資本紅利。

02、機(jī)會與創(chuàng)新戰(zhàn)略模型

互聯(lián)網(wǎng)上大家經(jīng)常聽到“站在風(fēng)口上，豬也能飛起來”。但機(jī)會與創(chuàng)新的戰(zhàn)略模型，首先是重大技術(shù)突破。即市場端出現(xiàn)了一絲變化，加上重大技術(shù)的突破，創(chuàng)造了巨大的增量市場。

當(dāng)增量市場出現(xiàn)后，市場機(jī)會也就隨之而來。

增量市場后面是存量市場。生鮮賽道的大部分企業(yè)，面對存量市場第一要做的是重新定義產(chǎn)品和重新定義產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，從內(nèi)部改進(jìn)向增量市場前進(jìn)，因為只有沖出存量市場才能出現(xiàn)增量。但是直至現(xiàn)在，真正從這一板塊上跑出來的可能只有社區(qū)團(tuán)購。

另外，在疫情的影響下，人的消費模式逐漸改變，從以往的線下慢慢轉(zhuǎn)到到線上的流量。在這個賽道上包括觀麥在內(nèi)，大家都做了很多探索，但是這個市場存在的問題到底是什么？市場的風(fēng)口真的到了嗎？這些問題一直困擾著大家。

目前我們受制于上游產(chǎn)業(yè)鏈所帶來的制約，如果上游沒有改變，供應(yīng)鏈企業(yè)的價值很難體現(xiàn)出來的，因此九洲昌隆根據(jù)目前情況得出一個總結(jié)：生鮮企業(yè)最終選擇的方式是不對稱戰(zhàn)略，是找準(zhǔn)自身定位，利用相對優(yōu)勢，去做透一個單一的市場。

基于對整個行業(yè)的預(yù)判，九洲昌隆堅守兩點：

一是守底線。

避開強大的競爭對手，尋找能盈利的業(yè)務(wù)，低于15%以下毛利率的業(yè)務(wù)不考慮，這樣做雖然可能會導(dǎo)致虧損，但是到現(xiàn)在為止，九洲昌隆沒有融過資，都是通過自己的造血能力發(fā)展。

二是抓關(guān)鍵。

九洲昌隆以組織運營驅(qū)動公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過五六年時間鍛造企業(yè)文化，現(xiàn)在最核心的資源就是人才團(tuán)隊。

03、你的組織出問題了嗎？

下圖所呈現(xiàn)的問題都是行業(yè)內(nèi)經(jīng)常會遇到的問題：

當(dāng)月銷售額不斷增長的時候，會發(fā)現(xiàn)這種組織的形式?jīng)]有終點，管理起來非常困難，而且只會不斷的出問題、不斷的修補。

而且當(dāng)一個組織對員工的賦能所帶來的價值，已經(jīng)小于組織對于員工約束的時候，說明這個組織出問題了。

行業(yè)組織運營的4個誤區(qū)

1. 切勿癡迷“流程再造”

2. 加強kpi的考核

3. 招聘能人虎將

4. 從道德制高點教化員工

上述這些其實僅僅是一種管理工具，而這種管理工具必然有它的局限性。如果我們沒辦法從機(jī)制上徹底解決這個問題的話，做再多的事也只能是對我們組織修修補補。

尋找行業(yè)組織運營困局，解決痛點

綜合以上幾點得出一個結(jié)論：工業(yè)時代的組織已不適應(yīng)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)。生鮮企業(yè)不能一昧地按照舊的理念前進(jìn)，而應(yīng)基于自身企業(yè)的規(guī)模去發(fā)展。

如果你的企業(yè)現(xiàn)在規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定的量，或者正處于高速的發(fā)展階段，走向平臺化、合伙制的組織，是順應(yīng)當(dāng)下時代必須要做的組織形式的選擇。

走向平臺型、合伙制組織

何為平臺型組織？即企業(yè)將自己變成提供資源支持的平臺，并通過開放的共享機(jī)制，賦予員工相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)、人事權(quán)、決策權(quán)，使其能夠通過靈活的項目形式組織各類資源，形成產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。

平臺化一方面是一種商業(yè)模式，另一方面，它也是一種組織模式，對接產(chǎn)業(yè)鏈上下游，形成跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，對于組織形式，也是將一個企業(yè)變成能夠提供共享機(jī)制的平臺。

平臺化的組織形式解決了內(nèi)部交易，合伙制則解決了內(nèi)部激勵的問題。

事業(yè)部通過孵化期后要求管理者持股，并成立全公司持股平臺，對各項目實行跟投，將職業(yè)經(jīng)理人變成了為他自己打工的創(chuàng)客，而創(chuàng)客和企業(yè)都能夠從項目的成功中分享可觀收益。這就是合伙制內(nèi)部激勵。

最后形成了你中有我、我中有你的局面，而不是把平臺化的組織演變成“割裂的諸侯”，如果是“割裂的諸侯”，大家沒有利益捆綁，最后整個組織的推進(jìn)會面臨非常多的阻礙。

實施平臺型合伙制組織的初步效果

1. 真正實現(xiàn)了以客戶為中心

2. 人才團(tuán)隊得到較大發(fā)展

3. 具備開源節(jié)流的經(jīng)營意識

4. 員工積極性大幅提高，從要我干到我要干

結(jié) 語

中國農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)鏈會在未來的5~8年有一個小的窗口期，未來以批發(fā)市場為主要流通渠道的方式將會被改變。

從以往的扶貧轉(zhuǎn)向現(xiàn)在的鄉(xiāng)村振興，中國農(nóng)業(yè)一定會改變的，九洲昌隆也會一直在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行相應(yīng)的探索，助力中國農(nóng)業(yè)的大變革。