為什么做這家公司，初心是什么?

　　外部環(huán)境的分析，商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析?

　　內(nèi)部的核心優(yōu)勢(shì)在哪里，如何突出優(yōu)勢(shì)?

　　不同的目標(biāo)，過程追蹤的體系是什么?

　　組織結(jié)構(gòu)是老板打江山的戰(zhàn)略地圖，如何排兵布陣，讓公司的人、財(cái)、物按照科學(xué)的流程和制度高效運(yùn)轉(zhuǎn)。配送企業(yè)的組織架構(gòu)如果設(shè)計(jì)的不科學(xué)，會(huì)導(dǎo)致很多管理危機(jī)。

　　1、資源的分配會(huì)變得低效無(wú)序，變成會(huì)哭的孩子有奶吃。

　　2、員工的績(jī)效考核沒有科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致吃大鍋飯，責(zé)任不明確效果差。

　　3、人員的層級(jí)和編制不清晰，導(dǎo)致部分團(tuán)隊(duì)無(wú)序擴(kuò)張，人效大幅降低，增加人力成本。

　　4、無(wú)法凸顯公司現(xiàn)階段的戰(zhàn)略重心，導(dǎo)致無(wú)法積累公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，措施良機(jī)。

　　5、層級(jí)過多過少，管理的幅度過大都會(huì)導(dǎo)致溝通的成本大幅增長(zhǎng)。

　　6、內(nèi)部流程復(fù)雜，重復(fù)無(wú)效環(huán)節(jié)多，讓外部的客戶的服務(wù)體驗(yàn)大打折扣。

　　對(duì)于很多配送公司來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)往往是自然發(fā)展，某個(gè)階段需要解決什么問題，就設(shè)置一個(gè)崗位，再逐步演化成部門，甚至來(lái)了一個(gè)高管，就隨之安一個(gè)部門，從而產(chǎn)生這種因人設(shè)崗的現(xiàn)象。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)一般分為五個(gè)步驟：業(yè)務(wù)分析，部門設(shè)置，崗位設(shè)置，人才盤點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

　　首先公司的業(yè)務(wù)是最核心的，樹立清楚你的業(yè)務(wù)所有環(huán)節(jié)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提，業(yè)務(wù)是按照事業(yè)部還是職能部門，什么環(huán)節(jié)是公司某個(gè)階段核心抓的，什么環(huán)節(jié)是部門可以自主決定的，這個(gè)組織架構(gòu)層級(jí)怎么進(jìn)行傳導(dǎo)，責(zé)權(quán)利各是什么。

　　再比如幾天以內(nèi)的請(qǐng)假到幾級(jí)部門進(jìn)行審批，多少金額的費(fèi)用由幾級(jí)部門進(jìn)行審核，不同層級(jí)的差旅費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些都是通過組織機(jī)構(gòu)背后的傳導(dǎo)機(jī)制進(jìn)行的，一旦有人員離職或者調(diào)崗，都不影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)作。

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的第一個(gè)核心依據(jù)就是梳理業(yè)務(wù)，看客戶特性、看行業(yè)格局、看對(duì)手動(dòng)態(tài)、看自己優(yōu)勢(shì)、看技術(shù)趨勢(shì)，通過業(yè)務(wù)相關(guān)的五個(gè)維度來(lái)定位業(yè)務(wù)方向，如果一家配送公司剛成立，批發(fā)/團(tuán)餐/餐飲/門店都想做的話，這個(gè)組織架構(gòu)圖是畫不出來(lái)的，因?yàn)槟銢]那么多資源，也不具備多種經(jīng)營(yíng)能力。

　　組織架構(gòu)要體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略方向，不同的階段企業(yè)的側(cè)重點(diǎn)是不一樣的，初創(chuàng)類的餐飲配送公司核心是業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，通過增長(zhǎng)帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)，從而降低你的采購(gòu)成本，分?jǐn)倛?chǎng)地租金水電之類的成本，除此之外還能降低單條線路的配送成本，所以增長(zhǎng)是核心，這個(gè)時(shí)候銷售部門就是公司的一級(jí)部門，組織架構(gòu)能夠體現(xiàn)出你的公司是業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)。

　　等你的公司發(fā)展到一定的階段后，公司可能就是客戶驅(qū)動(dòng)、效率驅(qū)動(dòng)、成本驅(qū)動(dòng)、人力資源驅(qū)動(dòng)、服務(wù)驅(qū)動(dòng)等，如果你的公司非常重視服務(wù)，那么服務(wù)部門就不應(yīng)該是設(shè)置成二級(jí)部門、三級(jí)部門，不同部門調(diào)動(dòng)的資源是不一樣的，調(diào)動(dòng)的資源有限，取得的效果也非常有限。

　　2016年華為投入12000個(gè)研發(fā)人員做智能手機(jī)，同期的小米只有200個(gè)研發(fā)人員，這也決定了今天華為在智能手機(jī)市場(chǎng)的地位，無(wú)論是總的銷量還是高端產(chǎn)品的成功，都是通過組織架構(gòu)科學(xué)設(shè)計(jì)，追加對(duì)應(yīng)資源的投入實(shí)現(xiàn)的。

　　我們稱之為壓強(qiáng)原則，任何公司的資源都是有限的，必須把核心的資源聚焦在能產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值的地方。

　　未來(lái)的企業(yè)都會(huì)是數(shù)字化的，數(shù)字化的核心是為了更快更準(zhǔn)的洞悉客戶需求，提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，配送公司沒有數(shù)字化的意識(shí)，即便購(gòu)買了系統(tǒng)軟件，在組織架構(gòu)里面沒有人專門負(fù)責(zé)這快，效果也差強(qiáng)人意。

　　所以配送公司組織架構(gòu)里有人負(fù)責(zé)信息化就很重要，有點(diǎn)像運(yùn)營(yíng)的角色，通過系統(tǒng)的信息化實(shí)現(xiàn)客戶在線、產(chǎn)品在線、員工在線、物流在線、服務(wù)在線等，這個(gè)角色在企業(yè)未來(lái)的發(fā)展中會(huì)越來(lái)越重要。它的作用不僅僅是簡(jiǎn)單的讓各部門用好系統(tǒng)，而是通過在線化實(shí)現(xiàn)商品的數(shù)字化、客戶的數(shù)字化、服務(wù)的數(shù)字化，并且通過系統(tǒng)植入績(jī)效管理的指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)整個(gè)流程的管理，用好了系統(tǒng)能夠解決管理中的一系列問題，最終形成公司的管理中臺(tái)，為公司不同層級(jí)的管理者提供高效決策的依據(jù)。

　　食材配送屬于勞動(dòng)密集型的業(yè)務(wù)范疇，勞動(dòng)密集型的產(chǎn)業(yè)本身附加值是偏低的，在不久的將來(lái)我們也能看到配送行業(yè)毛利率的持續(xù)下降，一直達(dá)到行業(yè)的平衡點(diǎn)為止，這也是各個(gè)行業(yè)發(fā)展的最終趨勢(shì)，所以人力資源會(huì)變得非常重要，如何持續(xù)降低人力成本，盡可能的通過新技術(shù)減少不必要的人工，組織各項(xiàng)效率的指標(biāo)的持續(xù)優(yōu)化變得刻不容緩，配送公司的組織架構(gòu)里面，需要分出單獨(dú)的人力資源出來(lái)，而不是延用之前的行政后勤，在人力資源里面還會(huì)拆解成招聘、培訓(xùn)、和績(jī)效管理，有專門的招聘專員、培訓(xùn)專員和績(jī)效管理專員。我們都明白流水不腐的道理，企業(yè)的員工也是一樣，只有通過培訓(xùn)和考核的方式才能剔除掉不符合公司發(fā)展的人員，這些位置空出來(lái)就可以放上更合適的人。

　　組織結(jié)構(gòu)要設(shè)計(jì)的合理，這里有一些核心的原則。

　　首先，目標(biāo)要明確。企業(yè)要不斷反問，為什么要這樣設(shè)置，我設(shè)置這樣一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)是什么?是聚焦在增長(zhǎng)上，還是效率上，還是防守上?這點(diǎn)非常重要。

　　其次，保持一致性。無(wú)論是經(jīng)營(yíng)管理還是戰(zhàn)略管控，都要有一致性。比如，經(jīng)營(yíng)管控全公司要有一套流程、一套制度，戰(zhàn)略管控要有一套相似的戰(zhàn)略理念。

　　然后，統(tǒng)一性。此外，我們還要考慮管理界定層次性、有效性、責(zé)權(quán)利相匹配等。需要特別說(shuō)明的是，組織設(shè)計(jì)最終一定要圍繞著企業(yè)戰(zhàn)略，使自身保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，既能夠控制又能夠協(xié)同，然后把各種資源、各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合起來(lái)，這才是一個(gè)好的組織結(jié)構(gòu)。

　　我們發(fā)現(xiàn)華為公司的組織結(jié)構(gòu)每年都會(huì)有變動(dòng)，當(dāng)然不是大動(dòng)，大動(dòng)可能五六年一次，小動(dòng)每年都有，從而保持組織的流動(dòng)性和動(dòng)態(tài)性，使每個(gè)人都處在一種流動(dòng)的動(dòng)態(tài)之中，包括人員之間的輪崗互換。

　　比如一個(gè)干部在一個(gè)崗位上，其任期一般為2~3年，最長(zhǎng)不超過5年，從而防止內(nèi)部形成“小山頭”，同時(shí)使組織保持活力。輪崗還能降低員工工作的疲倦感，增強(qiáng)員工的綜合能力，為后續(xù)更高崗位的晉升提供依據(jù)。

　　在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)里面有個(gè)很重要的指標(biāo)就是管理幅度，向每個(gè)層級(jí)主管匯報(bào)的人數(shù)是多少?組織架構(gòu)應(yīng)該是“扁平化”，還是“多層級(jí)式”?

　　通常一個(gè)主管直接管理的有效的數(shù)量是5~8人之間，超過8個(gè)人，管理效果就會(huì)大打折扣。此外，關(guān)于組織層級(jí)的高低，有一個(gè)廣泛傳播但其實(shí)錯(cuò)誤的理念就是扁平化。因?yàn)樵诒馄交拢绻愕墓ぷ鳑]有標(biāo)準(zhǔn)化，但管理幅度過高，很容易導(dǎo)致非但管理效率沒有提升，反而管理失效的情況。所以，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就不能過于扁平化。

　　下面的組織架構(gòu)圖就多了具體的編制，也就是管理的幅度，還能用于控制公司的人力成本，在營(yíng)業(yè)額沒有大幅提升時(shí)，某個(gè)部門需要加人的前提是需要先減掉對(duì)應(yīng)數(shù)量的人，這樣團(tuán)隊(duì)要想實(shí)現(xiàn)更高的績(jī)效，就會(huì)想辦法用更優(yōu)秀的人，避免各部門無(wú)序的加人。

　　有的配送公司向老板直接匯報(bào)的有二十多人，老板既要想戰(zhàn)略，定方向，還要給方法，試想他怎么可能管理這么多人?所以通過組織架構(gòu)調(diào)整，直接匯報(bào)老板的可以降低到六七人，管理難度就降低了，老板就有時(shí)間去思考戰(zhàn)略、定方向了。此外還要避免老板向下越級(jí)管理，這樣老板無(wú)法聚焦核心業(yè)務(wù)，主管既沒啥成長(zhǎng)還會(huì)慢慢失去責(zé)任心，也不利于樹立主管在團(tuán)隊(duì)的威信。

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往希望做到人人有事干，事事有人干，特別是創(chuàng)業(yè)初期一人身兼多職都是很常見的現(xiàn)象，專業(yè)的人做專業(yè)的事情，這樣的分工的確能帶來(lái)效率的提升，對(duì)于中小型配送企業(yè)生存是第一要?jiǎng)?wù)，中大型配送企業(yè)效率是第一要?jiǎng)?wù)。

　　公司創(chuàng)立初期人比較少，通常分工比較隨意，大家各領(lǐng)一攤子事，有了新任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)覺得誰(shuí)適合就直接交給他，沒有什么部門架構(gòu)、職能劃分，授權(quán)匯報(bào)也是領(lǐng)導(dǎo)一手抓，有什么問題也是跟老板協(xié)商就行，簡(jiǎn)潔高效。隨著組織成員和業(yè)務(wù)量漸漸增多，如果再用粗放式的管理，團(tuán)隊(duì)的權(quán)利和責(zé)任就會(huì)比較混亂，會(huì)影響效率。這時(shí)就需要設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，明確匯報(bào)關(guān)系和崗位職責(zé)，從而提升組織效率。

　　配送公司要思考為了滿足客戶的需求，應(yīng)該有什么業(yè)務(wù)形態(tài)，業(yè)務(wù)背后需要什么組織架構(gòu)支撐。比如做餐飲配送的公司就需要有較強(qiáng)的地推團(tuán)隊(duì)，你可以招聘從美團(tuán)或美菜出來(lái)的人補(bǔ)齊你的短板，當(dāng)然前提是老板自己也了解業(yè)務(wù)。例如團(tuán)餐要想復(fù)制業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，你必須有專業(yè)的招投標(biāo)團(tuán)隊(duì)，才能把老板從業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，聚焦公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

　　團(tuán)餐類配送公司，老板需要花費(fèi)大量的時(shí)間精力用于前期市場(chǎng)的開發(fā)和售后服務(wù)的處理，極少數(shù)的大客戶也是老板跟進(jìn)維護(hù)，如果一個(gè)客戶需要老板跟進(jìn)兩三年，最終更換供應(yīng)商時(shí)還沒能簽約下來(lái)，這種情況下老板的心態(tài)會(huì)失衡，讓公司的管理存在系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致老板沒有時(shí)間去培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，也沒精力抓內(nèi)部的流程、制度、績(jī)效等體系的搭建，那么組織架構(gòu)里面成立一個(gè)專門拓展市場(chǎng)的部門就很重要了，不管效益怎么樣，能夠幫老板分擔(dān)30-50%的時(shí)間精力就是非常有效的。組織架構(gòu)中但凡能解放老板時(shí)間和精力的部門，都是屬于非常核心的部門，老板的時(shí)間和精力才是一家公司最寶貴的資源。

　　初創(chuàng)配送公司的核心是生存，所以組織架構(gòu)上肯定是需要扁平化的，做決策以老板為主，保證最高效率。當(dāng)組織越來(lái)越大，分工越來(lái)越多時(shí)，組織架構(gòu)就要按照職能進(jìn)行明確分類，也會(huì)從中央集權(quán)逐漸向下授權(quán)。組織驅(qū)動(dòng)力也會(huì)從管理者驅(qū)動(dòng)變?yōu)椤傲鞒舔?qū)動(dòng)”、“制度驅(qū)動(dòng)”和“文化價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)”。如果忽視資源現(xiàn)狀和發(fā)展階段去做組織設(shè)計(jì)純粹是天方夜譚。初創(chuàng)階段什么最重要?只有生存。

　　做完了業(yè)務(wù)分析，那么崗位職責(zé)就是保障業(yè)務(wù)落地的支撐，崗位職責(zé)到底是怎么確定的?通常包括以下4步。

　　1.根據(jù)公司的整體目標(biāo)與業(yè)務(wù)形態(tài)，確定崗位存在的目的。也就是這個(gè)崗位對(duì)公司來(lái)說(shuō)，到底解決了什么問題創(chuàng)造了什么價(jià)值。

　　2.明確了存在目的，就要根據(jù)目標(biāo)確定關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。比如要完成1億的業(yè)績(jī)，就要定策略，組建團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)得力的銷售干將，這些就是關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容。

　　3.有了關(guān)鍵產(chǎn)出內(nèi)容之后，就需要對(duì)這些內(nèi)容進(jìn)行量化。如果沒有量化，那么崗位職責(zé)就很虛，起不到應(yīng)有的作用。因此我們要定過程指標(biāo)，指標(biāo)一定要明確。

　　4.確立了工作內(nèi)容和工作指標(biāo)，就需要思考怎么才能取得這種成果，這就是崗位職責(zé)書最后的內(nèi)容。比如在人均產(chǎn)能方面，我們就需要做技能培訓(xùn)，需要早啟動(dòng)，晚復(fù)盤，在固定時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí);

　　當(dāng)然，在制定崗位職責(zé)的過程中要特別注意以下5個(gè)方面。

　　1.崗位職責(zé)切忌“大而全”。特別是中小配送公司公司。

　　2.職責(zé)要有顆粒度和明確的比重。所以，在寫崗位職責(zé)的時(shí)候一定要有顆粒度。

　　在崗位職責(zé)中，“二八法則”同樣有效，要把80%的精力集中在20%的事情上。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)不完全明確的情況下，職責(zé)不一定要寫得很細(xì)，但是起碼要讓員工知道工作的方向、做到什么程度算合格，做到什么程度算優(yōu)秀，要給員工一個(gè)相對(duì)明確的標(biāo)準(zhǔn)。

　　3.人事部門不能包攬崗位職責(zé)編寫工作。崗位具體要做的內(nèi)容和要求是什么，只有用人方的負(fù)責(zé)人最清楚。崗位職責(zé)一定要由用人方制定，人事部門則提供協(xié)助，比如提供工具和編寫方法。

　　4.崗位職責(zé)不能一成不變。企業(yè)的目標(biāo)不是一成不變的，根據(jù)企業(yè)不同階段的經(jīng)營(yíng)側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整。

　　5.最后一點(diǎn)很重要，可以稱之為總原則，就是崗位職責(zé)在縱深層級(jí)上(也就是上下級(jí))的職責(zé)不能一樣。越到高層崗位，職責(zé)就越多，指標(biāo)就越模糊;越到基層，崗位職責(zé)越少，指標(biāo)越具體。

　　確定了崗位職責(zé)，我們就可以根據(jù)崗位的要求，去選拔、培養(yǎng)甚至從外面招聘合適的人員，但是我們無(wú)法通過崗位職責(zé)要求去招人，而是通過做好崗位要求的事情所具備的關(guān)鍵要素入手，也就是接下來(lái)要講的勝任力，勝任一個(gè)事情所具備的各種能力。

　　不同層級(jí)員工的勝任力模型不一樣，同樣一個(gè)人如果用錯(cuò)了事半功倍，換了一個(gè)崗位之后立馬就能發(fā)揮出巨大的價(jià)值。這背后就是勝任力的作用。不同崗位對(duì)勝任力的要求不同。

　　有時(shí)，員工在部門內(nèi)做得不夠好，未必是員工能力有問題，可能是他的能力和這個(gè)崗位的勝任力不匹配，換個(gè)崗位之后，也許他的表現(xiàn)就立馬不一樣了，這也是輪崗制度的核心價(jià)值之一。各個(gè)崗位的勝任力要求明確之后，不同崗位人員的招聘/培養(yǎng)/晉升/淘汰就會(huì)清晰很多了。

　　每一個(gè)勝任力背后都應(yīng)該是有多級(jí)行為描述的，比如華為對(duì)員工要求責(zé)任心至少要滿足二級(jí)(最高五級(jí))，基層管理滿足三級(jí)責(zé)任心，中高層則至少滿足四級(jí)責(zé)任心，勝任力的行為化描述是極其重要的，一個(gè)員工首先要了解自己崗位的核心要求，這是最初級(jí)的，你問一個(gè)采購(gòu)主管最重要的事情有哪些，如果他沒有意識(shí)到持續(xù)的開發(fā)供應(yīng)商很重要，只是做采購(gòu)任務(wù)執(zhí)行的角色，這個(gè)采購(gòu)主管就是非常失職，我們可以說(shuō)他沒有責(zé)任心。有了勝任力不同級(jí)別的行為描述，針對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行行為上的考核做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，針對(duì)招聘員工設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的題目，實(shí)現(xiàn)新員工素質(zhì)能力的把控。

　　另外組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)需要遵循幾個(gè)原則：

　　第一個(gè)原則是指揮統(tǒng)一

?

　　就是指一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司，一個(gè)上司至少有3個(gè)及以上的下屬，不然這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)百分之百可以被架空。

　　第二個(gè)原則是控制幅度

?

　　每個(gè)人能夠管理的跨度，其實(shí)是有限的，那么從理論上來(lái)講，一般的管理跨度比較合適的是5-8個(gè)人，越到基層，管理的跨度就越大，越到高層，管理的跨度越要變小。

　　第三個(gè)原則是分工

?

　　組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是分工，分工有橫向和縱向兩個(gè)方向。

　　縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配、權(quán)力的分配，所以常常又稱之為業(yè)務(wù)線。在縱向的分工安排上可以看到企業(yè)承擔(dān)績(jī)效的層級(jí)、管理的層級(jí)以及考核的對(duì)象。因此在這條線上，必須保證承擔(dān)績(jī)效的人權(quán)力最大，而不是職位高的人權(quán)力最大。

　　橫向的分工是資源支持線，也就是說(shuō)公司所有的資源都在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支持，所以橫向分工是職能線。橫向分工最重要的是專業(yè)化分工以及專業(yè)化水平，同時(shí)為了能夠確保資源的有效使用，橫向分工一定要盡可能簡(jiǎn)單，盡可能精簡(jiǎn)，能夠減少就不增加，能夠合并就合并。

　　組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)、分權(quán)/分利，所以我們還需要確定一件事情就是縱向分工所形成的職位，最好大過橫向分工所形成的職位，這樣讓職能部門為一線部門服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)。

　　第四個(gè)原則是部門化

?

　　必須把做同一件事的人放在一個(gè)部門里交由一個(gè)主管來(lái)協(xié)調(diào)，這就是部門化的原則。如果沒有把做同一件事的人放在一個(gè)部門里協(xié)調(diào)，資源就會(huì)被分解掉，也就會(huì)浪費(fèi)掉。部門化就是把分工所產(chǎn)生的專業(yè)員工集中一個(gè)部門，由一個(gè)主管來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，以減少浪費(fèi)。

　　配送公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，從來(lái)就不是那一張A4紙呈現(xiàn)的組織架構(gòu)圖。更不是老板讓行政部門根據(jù)公司現(xiàn)有的部門、人員、流程，去畫出來(lái)打印貼在墻上的那張圖，組織架構(gòu)圖的整體設(shè)計(jì)只有老板能獨(dú)立完成。各個(gè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，行政人力等支持部門，都只是在協(xié)助老板完善這張圖而已。這張圖是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，不斷的盤點(diǎn)業(yè)務(wù)、盤點(diǎn)人才、盤點(diǎn)資產(chǎn)，這才是配送公司老板運(yùn)籌帷幄的戰(zhàn)略地圖。

　　最后要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一下，組織架構(gòu)的核心目的是為了更好的滿足客戶的需求，最終為客戶及員工創(chuàng)造價(jià)值，沒有這個(gè)原點(diǎn)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)都是不科學(xué)的。企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可能還沒那么關(guān)鍵，但是隨著規(guī)模擴(kuò)大，組織轉(zhuǎn)型就變得非常關(guān)鍵，不同的組織方式，產(chǎn)生的結(jié)果很不一樣。