金錢留人、事業(yè)留心、文化留魂。

　　賺錢不容易，分錢也很難，分錢分不好，就賺不到錢。城市改革、企業(yè)改革，做了幾十年，核心內(nèi)容就是分配機(jī)制，通俗講就是分錢。最復(fù)雜的是員工分錢。

　　員工工資如何定?年終獎怎么發(fā)?

　　加薪的時候該給誰加薪?是小步快跑還是一步到位?

　　依據(jù)什么加薪?

　　分錢分不好，留人就有問題，所以企業(yè)的分錢要非常仔細(xì)，要有系統(tǒng)，要有讓人信服的依據(jù)。總之，非常麻煩。如果薪酬沒有競爭力，吸引不了人，就無法招到能干的人才，而且原有的人才也留不住。這樣的企業(yè)留下的都是庸才、懶才，企業(yè)如何發(fā)展?

　　這期我們來講講配送公司各崗位的薪酬應(yīng)該如何設(shè)計(jì)。

　　1.采購供應(yīng)崗位薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

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　　采購供應(yīng)崗位是公司物資的進(jìn)口，是公司的“守門人”。

　　采購供應(yīng)崗位的第一職責(zé)是保證公司所需的物資能夠準(zhǔn)確及時地到貨，第二職責(zé)是用盡可能低的價(jià)格或盡可能長的賬期獲得公司需要的物資。

　　HR在設(shè)計(jì)采購供應(yīng)崗位的薪酬時，應(yīng)把物資保障放在首位，而不應(yīng)把節(jié)省成本放在首位。采購供應(yīng)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)中，固定工資應(yīng)占據(jù)比較高的比例，體現(xiàn)采購績效的浮動工資占比一般不宜超過30%。

　　有的行業(yè)經(jīng)營業(yè)績與原材料價(jià)格的關(guān)系聯(lián)系比較緊密，且原材料價(jià)格比較透明。比如配送公司采購蔬菜。在這類行業(yè)，采購與公司經(jīng)營業(yè)績的聯(lián)系較為緊密，采購人員通過購買期貨或延期支付價(jià)款等專業(yè)的方式能夠有效影響公司的經(jīng)營業(yè)績。

　　對于這類行業(yè)采購人員的薪酬設(shè)計(jì)，可以在一定程度上參考高管崗位和銷售崗位。既要體現(xiàn)對采購供應(yīng)崗位給公司創(chuàng)造價(jià)值的短期激勵，又要在一定程度上考慮其為公司的長遠(yuǎn)貢獻(xiàn)，給予一定的長期激勵。

　　有的公司為保障采購供應(yīng)崗位對公司發(fā)展的長期作用，會對在這類崗位上的各級管理者實(shí)施股權(quán)激勵計(jì)劃。

　　通用采購供應(yīng)崗位的薪酬結(jié)構(gòu)比例，可以參考下圖：

　　另外采購供應(yīng)崗位應(yīng)設(shè)置輪崗制度，一般3年輪崗一次，同一個人在同一崗位任職最好不要超過5年。

　　2.管理者的崗位薪酬設(shè)計(jì)要點(diǎn)

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　　企業(yè)之間的競爭不僅是產(chǎn)品、營銷、金錢、設(shè)備等領(lǐng)域的競爭，也是高級管理人才資源之間的競爭。如果把企業(yè)比作一艘行駛在海上的戰(zhàn)艦，高級管理者就好像是這艘戰(zhàn)艦的領(lǐng)航人和引路人，帶領(lǐng)著整艘船的人躲開暗礁、避開冰山、穿過風(fēng)浪，駛向一個又一個目標(biāo)港灣。

　　在企業(yè)中，如果高管得不到相應(yīng)的激勵，沒有基本的獲得感和滿足感，那么我們很難期待他們能夠帶領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展。所以，一個企業(yè)最關(guān)鍵、最重要的薪酬設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)就是高管的薪酬設(shè)計(jì)。

　　高管的存在是為了企業(yè)的存續(xù)和長期穩(wěn)定發(fā)展，因此對高管的物質(zhì)激勵應(yīng)更偏向于長期激勵而非短期激勵或固定收益。有的公司過分重視經(jīng)營業(yè)績，給高管設(shè)置的薪酬結(jié)構(gòu)中，與經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)的績效工資占比很高。這樣做容易導(dǎo)致高管們“殺雞取卵”，為了高額的回報(bào)只追求短期的經(jīng)營結(jié)果，不考慮企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)通常包括固定工資、各類津貼和福利、月度/季度/年度績效工資(短期激勵)和股權(quán)/分紅(長期激勵)。

　　各部分的占比情況參考表：

　　(高管人員薪酬結(jié)構(gòu)比例)

　　與業(yè)績直接相關(guān)的績效工資設(shè)置時需要謹(jǐn)慎。適合激勵銷售人員的方法并不適合用來激勵高管。相反地，正因?yàn)榻o銷售人員的定位和設(shè)計(jì)是更重視短期的經(jīng)營業(yè)績，才更需要有一部分管理者與之形成管理上的制衡。

　　一般來說，除了本身就是銷售型的公司，不建議對高管設(shè)置月度和季度績效工資。最安全的做法，是高管直接采取年薪制，績效工資按年度發(fā)放。

　　高管的固定工資并不代表“一成不變”，同樣可以和其他崗位一樣設(shè)置多級工資。當(dāng)高管人員達(dá)到一定的能力、職級或年限等條件后，固定工資相應(yīng)提升。

　　高管的津貼往往偏向于住房、交通、保險(xiǎn)、健康等花費(fèi)較大或保障性較強(qiáng)的領(lǐng)域，津貼的金額標(biāo)準(zhǔn)通常比普通崗位更高。當(dāng)給高管設(shè)置一個其他崗位都不具備的津貼時，往往會使高管的心理滿足感更高。

　　3.銷售崗位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

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　　銷售人員的薪酬組成，通常包括以下要素。

　　1. 固定工資

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　　銷售人員的固定工資也可以叫作“底薪”。銷售底薪通常分為三種類型。

　　(1)“無責(zé)任底薪”或“無業(yè)務(wù)底薪”，這種底薪是每月的固定數(shù)字，與銷售人員的業(yè)務(wù)完成情況無關(guān)，只與出勤有關(guān)。

　　(2)“有責(zé)任底薪”或“有業(yè)務(wù)底薪”，這種底薪是隨著銷售人員的業(yè)務(wù)完成情況而呈一定比例變化的，計(jì)算時同樣需要兼顧出勤情況。

　　(3)“混合制底薪”，這種底薪模式是前兩種的結(jié)合，通常是把底薪分成了兩部分，一部分為“無責(zé)任底薪”，另一部分為“有責(zé)任底薪”。

　　2. 崗位津貼

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　　銷售崗位的特殊性決定了銷售人員可能經(jīng)常會有出差、加班等需求，有的甚至長期駐外，作息的時間、耗費(fèi)的精力和付出的情感通常與“朝九晚五”的8小時崗位不相同。除了必要時產(chǎn)生的加班費(fèi)，銷售崗位通常會設(shè)置一定的差旅津貼、交通津貼、探親津貼、餐費(fèi)津貼等各類具備一定補(bǔ)貼性質(zhì)的崗位津貼。

　　3. 銷售提成

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　　一般人認(rèn)為，銷售提成應(yīng)是銷售人員薪酬結(jié)構(gòu)中占比最大的部分，但也不可一概而論。選擇“低提成”(提成工資在銷售人員的整個工資結(jié)構(gòu)中占比較低)模式還是“高提成”(提成工資在銷售人員的整個工資結(jié)構(gòu)中占比較高)模式，需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、市場、品牌、產(chǎn)品特性、管理體制、客戶群體等的不同而有所不同，劃分方法可參考下圖：

　　(銷售提成類型選擇參考)

　　“低提成”模式的優(yōu)勢是能夠穩(wěn)固和維持企業(yè)現(xiàn)有的客戶和市場，保持企業(yè)的外部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展;“高提成”模式的優(yōu)勢是能夠激勵銷售人員市場開發(fā)和擴(kuò)大銷售的積極性，有利于企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)、快速占領(lǐng)市場。

　　一般的銷售提成計(jì)算公式如下：

　　銷售提成=提成基數(shù)×提成比例-各類扣項(xiàng)。

　　提成比例可以根據(jù)公司所處的行業(yè)、公司業(yè)務(wù)情況、產(chǎn)品的特性以及競爭對手的薪酬水平計(jì)算而來，而銷售提成基數(shù)的確定最常見的方式有三種。

　　(1)按照公司銷售的實(shí)際回款金額計(jì)算，這種方式的好處是能夠有效避免銷售人員一味地追求銷售合同金額、發(fā)貨量或成交量的持續(xù)增長，忽略實(shí)際到賬金額，而造成公司產(chǎn)生大量呆賬、壞賬等現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)直接根據(jù)銷售合同、發(fā)貨量或成交量的金額提成，這種方式并不是完全不可取。比如公司最新推出一款新產(chǎn)品，希望快速推廣應(yīng)用時，或公司最新發(fā)展了一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，正處在初期階段，缺乏經(jīng)驗(yàn)和成熟度，希望快速得到市場的認(rèn)可和應(yīng)用時，這種提成方式就相對比較有效。

　　(3)將提成分成兩部分，一部分按照銷售合同、發(fā)貨量或成交量的金額提成，另一部分按照實(shí)際回款的金額計(jì)算。這種方式的好處是既考慮了新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的拓展，又考慮了公司現(xiàn)金流的風(fēng)險(xiǎn)。

　　不同的崗位類別在組織的價(jià)值鏈中發(fā)揮著不同的作用，它們都以不同的形式直接或間接地影響著組織的正常運(yùn)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。能不能通過薪酬設(shè)計(jì)最大化各類崗位人才的物質(zhì)激勵效果，直接影響著組織的經(jīng)營發(fā)展。