OKR工作法，起始于英特爾發(fā)，1999年OKR在谷歌發(fā)揚，最終風靡全球。

2014年，OKR傳入中國。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR，現(xiàn)在也有越來越多的配送公司開始導入OKR工具。特別是近兩年很多傳統(tǒng)行業(yè)，通過OKR管理工具的導入實現(xiàn)了較好的管理效果。

如何你是公司的老板，還沒導入過OKR，建議你導入一下。因為OKR的核心是一套目標管理工具，能夠有效解決公司執(zhí)行力的問題。

OKR的簡稱是目標與關鍵結(jié)果

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O(Objectives)-KR(Key Results)

時間總是有限的，只有抓住最重要最核心的事情，我們才有可能持續(xù)達成目標。那么配送企業(yè)有KPI考核還需要OKR嗎?

答案是肯定的，KPI的核心是公司、領導“要你做”某某事情，OKR的核心是“我要做”什么事情。

商業(yè)外部的環(huán)境變化越來越快，對組織的應變能力要求更高，企業(yè)還將面對越來越多的90后、95后，這群人非常有活力和主見，創(chuàng)新能力也很強，他們是互聯(lián)網(wǎng)的原著名，每天通過微博、微信、抖音等平臺獲取大量的信息，已經(jīng)不太喜歡傳統(tǒng)的管理方式，年輕人產(chǎn)生的以自己為核心的管理新訴求，都需要配送公司及時做出調(diào)整。

接下來我們看下OKR工具的設計思路是什么樣的。

①、2OKR是結(jié)構(gòu)化的思考框架，核心還是依賴管理思維模式，通過工具的結(jié)構(gòu)化，呈現(xiàn)你的管理結(jié)構(gòu)化思維;

②、OKR是一種聚焦思維，而不是一種任務清單，聚焦在少量的核心事項上面，類似重要不緊急的事情;

③、OKR是一種組織、團隊和個人的協(xié)同思維，上級的KR會轉(zhuǎn)化成為下屬的O，目標不僅會進行縱向的拆解對齊，還

會進行橫向的跨部門拆解對齊，既從上到下制定，也會從下到上制定;

④、OKR是一種敏捷工作法，強調(diào)的是價值和結(jié)果的產(chǎn)出，目標的進度信息是透明共享的，便于進行資源協(xié)調(diào)，同時在這個敏捷工作法里，會對各項工作進行持續(xù)跟蹤并優(yōu)化，非常合適企業(yè)建立敏捷的組織文化，來應對越來越激烈的外部競爭;

⑤、OKR是一種成長型思維，KPI的考核會讓設定的目標偏保守，OKR不進行考核，更容易激發(fā)人的潛能，嘗試各種可能性完成挑戰(zhàn)性的目標。

OKR的管理周期一般推薦以季度或月度，并且在公司盡可能的統(tǒng)一目標管理周期，便于統(tǒng)一執(zhí)行，減少復雜性。

OKR應該進行數(shù)量的限制，O的數(shù)量控制在5個以內(nèi)，每個O對應的KR控制在4個以內(nèi)(不能少于2個，只有1個KR就成KPI了)，為了方便團隊推行起來更聚焦更容易，建議采用三三制，只制定3個O，每個O對應3個KR。

制定的挑戰(zhàn)性的目標O，需要滿足以下特征：

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①、讓人不舒服的;

②、以前做不到的;

③、可以完成的;

既然目標很有挑戰(zhàn)性，是不是意味著需要投入更多的時間，甚至是沒日沒夜的加班趕進度呢?

OKR的核心是讓我們更聰明的工作，而不是更長時間的工作，所以持續(xù)優(yōu)化工作的思維和方法，來達成有挑戰(zhàn)性的目標是核心。

OKR設定好后，還需要對目標對應的具體任務，進行優(yōu)先級的標注進行區(qū)分：

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P0(必須完成)

P1(應該完成)

P2(期待完成)

在設置目標的類型時，需要和團隊成員進行充分溝通，達成共識。最后就是OKR需要持續(xù)跟蹤才有價值。

確定目標，不知道O來自哪里，是初期導入常見的困擾，目標確定后對應的KR就會清晰很多。

目標的制定我們可以從四個方面進行思考。

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①、財務視角：提高公司毛利、提高某類食材毛利、改善采購成本結(jié)構(gòu)等;

②、客戶視角：提高銷售收入、擴大客戶群體、提高客單價、提高客戶滿意度;

③、內(nèi)部流程視角：實現(xiàn)卓越運營、優(yōu)化客訴處理效率、提升創(chuàng)新能力、提高品牌形象等;

④、學習與成長角度：打造優(yōu)秀的團隊、建設高效信息化平臺、提高組織能力等。好目標同時還要具備以下特征，字數(shù)控制在20字以內(nèi);

目標是定性描述而非定量描述，例如降低成本10%，就是定量而非定性，給定的數(shù)字會對關鍵目標分解思考帶來限制，盡可能將定量目標轉(zhuǎn)為定性目標。

目標以動詞開始，指明行動方向，不要在目標中使用“協(xié)助”、“幫助”、“參與”、“支持”的責任不明確的詞匯，目標的制定一定是自己可以控制的。

只制定在OKR周期里可以完成的目標，這樣更能帶來實現(xiàn)目標的成就感。目標制定后就可以確定關鍵結(jié)果了。

目標確定后，根據(jù)目標分解的關鍵結(jié)果，需要符合SMART原則，SMART是目標管理中最核心的概念，分別對應的是：

S(清晰具體的)M(可衡量的)A(可實現(xiàn)的)R(有相關性的)T(截止時間)

五個特征，這是檢驗關鍵結(jié)果的標準之一，我們可以根據(jù)專業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)實踐等，分析影響因素，按照影響因素制定關鍵結(jié)果，比如銷售收入=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×客單價按照這個比較通用的邏輯。

確定的關鍵結(jié)果要基于價值而非任務，例如拜訪10個客戶屬于任務，拿到5個客戶供應商價格屬于價值。

還可以培養(yǎng)我們的價值導向思維，如何去衡量你所做的任務是有價值的呢。

最后一條是支撐性，也是最重要的一條，所有的KR完成可以實現(xiàn)O嗎?如果沒有實現(xiàn)說明KR是需要調(diào)整的，你還沒有找出關鍵結(jié)果，需要重新思考和實踐驗證。

完成目標O制定和KR確定，接下來就可以實施導入OKR。

OKR的實施中，還需要召開共識會，目的是讓所有的OKR進行對齊，并能進行資源的協(xié)調(diào)。

通過和上級以及橫向部門協(xié)同溝通，優(yōu)化對齊自己的OKR，共識會也讓承諾的目標更有儀式感，公開對個人和對團隊的承諾，更有利于目標的達成。

特別是OKR的信心指數(shù)上面，下屬的完成信心指數(shù)是3(滿分10分)，上級的信心指數(shù)是8，說明兩個人對這個事情沒有達成共識，失敗的概率就會大很多，比如上級是不是拍腦門覺得很容易，或者下屬沒有拿到相應的資源支持，所以信心值很低。

接下來就是OKR的持續(xù)跟蹤和反饋，建議以周和月為單位進行跟蹤反饋，當然可以穿插每日的站會，每天用10分鐘的時間站著(記住千萬不要坐著)開會，核心圍繞昨天做了什么、今天計劃做什么、遇到什么問題需要什么幫助三個問題進行反饋，簡單高效。

最后就是復盤和改善，形成一個持續(xù)迭代的工作方法。復盤的第一步是完成打分，讓負責人打分自評，并說明打分的依據(jù)，KR打分完成后的平均分，會匯總成為O的分數(shù)。每個KR的滿分是1分，最低是0分，一個O的得分在0.7以上就算是合格的了。

打分的核心是為了總結(jié)方法經(jīng)驗和教訓，最終要形成落地的改善方案，可以放到下一期的OKR當中。

OKR復盤會議必談責任，必追責，才能做到事事有回應、凡事有交代、件件有著落的好習慣。

以上就是OKR的核心內(nèi)容，最后簡單總結(jié)一下，OKR的核心就是，把針對員工“要我做”的事情，變成“我要做”的事情，激發(fā)員工內(nèi)在的動力，有影響力才有執(zhí)行力。更主動的方法，才是打造企業(yè)高效執(zhí)行力的核心方法。

文末我們整理了配送公司，主要部門的OKR計劃表，涉及銷售部、采購部、財務部、人力資源部、生產(chǎn)部(分揀、物流、倉庫)等部門的OKR計劃表。

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