OKR工作法，起始于英特爾發(fā)，1999年OKR在谷歌發(fā)揚(yáng)，最終風(fēng)靡全球。

2014年，OKR傳入中國(guó)。2015年后，百度、華為、字節(jié)跳動(dòng)、佐佳咨詢等企業(yè)都逐漸使用和推廣OKR。

OKR，現(xiàn)在也有越來(lái)越多的配送公司開始導(dǎo)入OKR工具。特別是近兩年很多傳統(tǒng)行業(yè)，通過(guò)OKR管理工具的導(dǎo)入實(shí)現(xiàn)了較好的管理效果。

如何你是公司的老板，還沒導(dǎo)入過(guò)OKR，建議你導(dǎo)入一下。因?yàn)镺KR的核心是一套目標(biāo)管理工具，能夠有效解決公司執(zhí)行力的問題。

OKR的簡(jiǎn)稱是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果

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O(Objectives)-KR(Key Results)

時(shí)間總是有限的，只有抓住最重要最核心的事情，我們才有可能持續(xù)達(dá)成目標(biāo)。那么配送企業(yè)有KPI考核還需要OKR嗎?

答案是肯定的，KPI的核心是公司、領(lǐng)導(dǎo)“要你做”某某事情，OKR的核心是“我要做”什么事情。

商業(yè)外部的環(huán)境變化越來(lái)越快，對(duì)組織的應(yīng)變能力要求更高，企業(yè)還將面對(duì)越來(lái)越多的90后、95后，這群人非常有活力和主見，創(chuàng)新能力也很強(qiáng)，他們是互聯(lián)網(wǎng)的原著名，每天通過(guò)微博、微信、抖音等平臺(tái)獲取大量的信息，已經(jīng)不太喜歡傳統(tǒng)的管理方式，年輕人產(chǎn)生的以自己為核心的管理新訴求，都需要配送公司及時(shí)做出調(diào)整。

接下來(lái)我們看下OKR工具的設(shè)計(jì)思路是什么樣的。

①、2OKR是結(jié)構(gòu)化的思考框架，核心還是依賴管理思維模式，通過(guò)工具的結(jié)構(gòu)化，呈現(xiàn)你的管理結(jié)構(gòu)化思維;

②、OKR是一種聚焦思維，而不是一種任務(wù)清單，聚焦在少量的核心事項(xiàng)上面，類似重要不緊急的事情;

③、OKR是一種組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的協(xié)同思維，上級(jí)的KR會(huì)轉(zhuǎn)化成為下屬的O，目標(biāo)不僅會(huì)進(jìn)行縱向的拆解對(duì)齊，還

會(huì)進(jìn)行橫向的跨部門拆解對(duì)齊，既從上到下制定，也會(huì)從下到上制定;

④、OKR是一種敏捷工作法，強(qiáng)調(diào)的是價(jià)值和結(jié)果的產(chǎn)出，目標(biāo)的進(jìn)度信息是透明共享的，便于進(jìn)行資源協(xié)調(diào)，同時(shí)在這個(gè)敏捷工作法里，會(huì)對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行持續(xù)跟蹤并優(yōu)化，非常合適企業(yè)建立敏捷的組織文化，來(lái)應(yīng)對(duì)越來(lái)越激烈的外部競(jìng)爭(zhēng);

⑤、OKR是一種成長(zhǎng)型思維，KPI的考核會(huì)讓設(shè)定的目標(biāo)偏保守，OKR不進(jìn)行考核，更容易激發(fā)人的潛能，嘗試各種可能性完成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。

OKR的管理周期一般推薦以季度或月度，并且在公司盡可能的統(tǒng)一目標(biāo)管理周期，便于統(tǒng)一執(zhí)行，減少?gòu)?fù)雜性。

OKR應(yīng)該進(jìn)行數(shù)量的限制，O的數(shù)量控制在5個(gè)以內(nèi)，每個(gè)O對(duì)應(yīng)的KR控制在4個(gè)以內(nèi)(不能少于2個(gè)，只有1個(gè)KR就成KPI了)，為了方便團(tuán)隊(duì)推行起來(lái)更聚焦更容易，建議采用三三制，只制定3個(gè)O，每個(gè)O對(duì)應(yīng)3個(gè)KR。

制定的挑戰(zhàn)性的目標(biāo)O，需要滿足以下特征：

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①、讓人不舒服的;

②、以前做不到的;

③、可以完成的;

既然目標(biāo)很有挑戰(zhàn)性，是不是意味著需要投入更多的時(shí)間，甚至是沒日沒夜的加班趕進(jìn)度呢?

OKR的核心是讓我們更聰明的工作，而不是更長(zhǎng)時(shí)間的工作，所以持續(xù)優(yōu)化工作的思維和方法，來(lái)達(dá)成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)是核心。

OKR設(shè)定好后，還需要對(duì)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的具體任務(wù)，進(jìn)行優(yōu)先級(jí)的標(biāo)注進(jìn)行區(qū)分：

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P0(必須完成)

P1(應(yīng)該完成)

P2(期待完成)

在設(shè)置目標(biāo)的類型時(shí)，需要和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行充分溝通，達(dá)成共識(shí)。最后就是OKR需要持續(xù)跟蹤才有價(jià)值。

確定目標(biāo)，不知道O來(lái)自哪里，是初期導(dǎo)入常見的困擾，目標(biāo)確定后對(duì)應(yīng)的KR就會(huì)清晰很多。

目標(biāo)的制定我們可以從四個(gè)方面進(jìn)行思考。

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①、財(cái)務(wù)視角：提高公司毛利、提高某類食材毛利、改善采購(gòu)成本結(jié)構(gòu)等;

②、客戶視角：提高銷售收入、擴(kuò)大客戶群體、提高客單價(jià)、提高客戶滿意度;

③、內(nèi)部流程視角：實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)、優(yōu)化客訴處理效率、提升創(chuàng)新能力、提高品牌形象等;

④、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度：打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)、建設(shè)高效信息化平臺(tái)、提高組織能力等。好目標(biāo)同時(shí)還要具備以下特征，字?jǐn)?shù)控制在20字以內(nèi);

目標(biāo)是定性描述而非定量描述，例如降低成本10%，就是定量而非定性，給定的數(shù)字會(huì)對(duì)關(guān)鍵目標(biāo)分解思考帶來(lái)限制，盡可能將定量目標(biāo)轉(zhuǎn)為定性目標(biāo)。

目標(biāo)以動(dòng)詞開始，指明行動(dòng)方向，不要在目標(biāo)中使用“協(xié)助”、“幫助”、“參與”、“支持”的責(zé)任不明確的詞匯，目標(biāo)的制定一定是自己可以控制的。

只制定在OKR周期里可以完成的目標(biāo)，這樣更能帶來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的成就感。目標(biāo)制定后就可以確定關(guān)鍵結(jié)果了。

目標(biāo)確定后，根據(jù)目標(biāo)分解的關(guān)鍵結(jié)果，需要符合SMART原則，SMART是目標(biāo)管理中最核心的概念，分別對(duì)應(yīng)的是：

S(清晰具體的)M(可衡量的)A(可實(shí)現(xiàn)的)R(有相關(guān)性的)T(截止時(shí)間)

五個(gè)特征，這是檢驗(yàn)關(guān)鍵結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)之一，我們可以根據(jù)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)實(shí)踐等，分析影響因素，按照影響因素制定關(guān)鍵結(jié)果，比如銷售收入=拜訪量×轉(zhuǎn)化率×客單價(jià)按照這個(gè)比較通用的邏輯。

確定的關(guān)鍵結(jié)果要基于價(jià)值而非任務(wù)，例如拜訪10個(gè)客戶屬于任務(wù)，拿到5個(gè)客戶供應(yīng)商價(jià)格屬于價(jià)值。

還可以培養(yǎng)我們的價(jià)值導(dǎo)向思維，如何去衡量你所做的任務(wù)是有價(jià)值的呢。

最后一條是支撐性，也是最重要的一條，所有的KR完成可以實(shí)現(xiàn)O嗎?如果沒有實(shí)現(xiàn)說(shuō)明KR是需要調(diào)整的，你還沒有找出關(guān)鍵結(jié)果，需要重新思考和實(shí)踐驗(yàn)證。

完成目標(biāo)O制定和KR確定，接下來(lái)就可以實(shí)施導(dǎo)入OKR。

OKR的實(shí)施中，還需要召開共識(shí)會(huì)，目的是讓所有的OKR進(jìn)行對(duì)齊，并能進(jìn)行資源的協(xié)調(diào)。

通過(guò)和上級(jí)以及橫向部門協(xié)同溝通，優(yōu)化對(duì)齊自己的OKR，共識(shí)會(huì)也讓承諾的目標(biāo)更有儀式感，公開對(duì)個(gè)人和對(duì)團(tuán)隊(duì)的承諾，更有利于目標(biāo)的達(dá)成。

特別是OKR的信心指數(shù)上面，下屬的完成信心指數(shù)是3(滿分10分)，上級(jí)的信心指數(shù)是8，說(shuō)明兩個(gè)人對(duì)這個(gè)事情沒有達(dá)成共識(shí)，失敗的概率就會(huì)大很多，比如上級(jí)是不是拍腦門覺得很容易，或者下屬?zèng)]有拿到相應(yīng)的資源支持，所以信心值很低。

接下來(lái)就是OKR的持續(xù)跟蹤和反饋，建議以周和月為單位進(jìn)行跟蹤反饋，當(dāng)然可以穿插每日的站會(huì)，每天用10分鐘的時(shí)間站著(記住千萬(wàn)不要坐著)開會(huì)，核心圍繞昨天做了什么、今天計(jì)劃做什么、遇到什么問題需要什么幫助三個(gè)問題進(jìn)行反饋，簡(jiǎn)單高效。

最后就是復(fù)盤和改善，形成一個(gè)持續(xù)迭代的工作方法。復(fù)盤的第一步是完成打分，讓負(fù)責(zé)人打分自評(píng)，并說(shuō)明打分的依據(jù)，KR打分完成后的平均分，會(huì)匯總成為O的分?jǐn)?shù)。每個(gè)KR的滿分是1分，最低是0分，一個(gè)O的得分在0.7以上就算是合格的了。

打分的核心是為了總結(jié)方法經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，最終要形成落地的改善方案，可以放到下一期的OKR當(dāng)中。

OKR復(fù)盤會(huì)議必談責(zé)任，必追責(zé)，才能做到事事有回應(yīng)、凡事有交代、件件有著落的好習(xí)慣。

以上就是OKR的核心內(nèi)容，最后簡(jiǎn)單總結(jié)一下，OKR的核心就是，把針對(duì)員工“要我做”的事情，變成“我要做”的事情，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力，有影響力才有執(zhí)行力。更主動(dòng)的方法，才是打造企業(yè)高效執(zhí)行力的核心方法。

文末我們整理了配送公司，主要部門的OKR計(jì)劃表，涉及銷售部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)部(分揀、物流、倉(cāng)庫(kù))等部門的OKR計(jì)劃表。

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