案例分享

老板非常高興公司招來一位非常優(yōu)秀的新人，剛進(jìn)入公司不久就把公司很重要的項(xiàng)目授權(quán)給她，從計(jì)劃到方案以及最終的決策都由她決定，也給她配了幾個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，可謂羨煞旁人。她自己也非常興奮，摩拳擦掌躍躍欲試。但是公司的資深HR給她潑了一盆冷水。HR問了她三個(gè)問題：第一，老板有沒有明確規(guī)定好你的責(zé)任邊界?她說沒有;第二，老板有沒有給你提供必要的輔導(dǎo)?她說，沒有太提供;第三，老板有沒有說，失敗了，風(fēng)險(xiǎn)和后果誰來承擔(dān)?她說，我們都很有信心，所以也沒說。最終項(xiàng)目以慘淡收場，老板覺得自己看錯(cuò)人，這么信任她放權(quán)讓她去做，要人給人要錢給錢。新人也覺得很委屈，后面很多事情老板開始親自抓，讓她覺得自己被架空，最終離開了公司。

除此之外常見的授權(quán)困局有哪些?

我們的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展才不到五十年，第一代的企業(yè)家還沒有完成換代，企業(yè)文化里面的軍人文化還是比較普遍的，在歷史環(huán)境里是有其必要性的，面對商業(yè)環(huán)境越來越多的不確定性，需要讓聽得見炮火的人做決策，也需要聽得到見炮火的人能夠呼喚到公司的各種資源炮火。授權(quán)是企業(yè)突破發(fā)展終究需要邁過去的一道坎。觀麥羅列了企業(yè)常見的一些授權(quán)困擾。

一、授權(quán)困局

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1、授權(quán)的階段不對

初創(chuàng)期的企業(yè)，剛開始凡事可能都需要老板親力親為，目的當(dāng)然不是為了鍛煉自己的動(dòng)手能力，也不是為了有一天跟員工吹牛自己想當(dāng)年的戰(zhàn)績，而是為了在參與業(yè)務(wù)的過程中真正了解事實(shí)是什么，如何形成長遠(yuǎn)的理念制度流程，并且在和大家的接觸當(dāng)中，發(fā)掘優(yōu)秀的人才并進(jìn)行培養(yǎng)提拔。特別是有些企業(yè)在初期面臨的問題較多，希望從外面找個(gè)諸葛亮角色的人過來搞定所有的事情也是不太現(xiàn)實(shí)的。

2、授權(quán)的范圍不對

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我們都知道人力資源紅利的時(shí)代已經(jīng)來臨，企業(yè)對人才的訴求越來越迫切，之前企業(yè)的人員招聘基本都是HR在負(fù)責(zé)，老板也不太關(guān)心進(jìn)入公司的這些人員的具體情況，以一種花錢請他們來干活的心態(tài)。招聘權(quán)就顯得越來越重要，如何找到和你志同道合熱愛這個(gè)行業(yè)的人才，并且作為新人的領(lǐng)路人在公司順利落地就變得十分重要，那么招聘權(quán)在你公司規(guī)模兩三百人以內(nèi)的時(shí)候都不要放權(quán)。而具體的業(yè)務(wù)層面可以開始放權(quán)，新人的加入正好也可以通過熟悉這些業(yè)務(wù)并為來業(yè)務(wù)注入新的思路，這樣員工也更有成就感。

3、授權(quán)的時(shí)間不對

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前面的案例講到，即便一個(gè)人非常優(yōu)秀，每個(gè)公司的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)的開展方式都有區(qū)別，這也是為什么很多大企業(yè)都非常注重培訓(xùn)和輪崗，之前的經(jīng)驗(yàn)并不能直接拿到現(xiàn)在的公司套用，那么就需要一段時(shí)間了解公司的整體現(xiàn)狀，有哪些資源可以調(diào)動(dòng)，責(zé)任的劃分是否清晰，流程是否通暢。針對這種情況，建議新員工入職后先跟著老人學(xué)習(xí)半個(gè)月到一個(gè)月的時(shí)間，然后授權(quán)一些小的項(xiàng)目觀察完成的情況，再逐步把更重要的工作授權(quán)給個(gè)人，在授權(quán)的過程中也要注意觀察做事的方式是否不違背公司的價(jià)值觀。

4、授權(quán)的程度不對

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企業(yè)要發(fā)展，老板必須要從瑣碎的業(yè)務(wù)中解脫出來思考更長遠(yuǎn)的規(guī)劃，沒有人會(huì)覺得企業(yè)不應(yīng)該授權(quán)，所以授權(quán)從來都不是“是非”問題，而是“程度”問題。管理是技術(shù)管理也是藝術(shù)，而藝術(shù)就體現(xiàn)在這個(gè)“都”上面，既然我們都知道要授權(quán)，而優(yōu)秀的管理者之所以優(yōu)秀，就是他們懂得拿捏這個(gè)“度”。一個(gè)部門的財(cái)務(wù)審批權(quán)，全部下放不對，出了問題全部收回也不對，而是多久沒出問題就把審批的額度進(jìn)行提高，或者根據(jù)你的工作年限和績效做出對應(yīng)的調(diào)整，是一個(gè)動(dòng)態(tài)授權(quán)的過程。信用卡的額度就是一種很好的體現(xiàn)，不斷根據(jù)你的消費(fèi)習(xí)慣調(diào)整你的授信額度。

5、授權(quán)的方式不對

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在工作特性理論里面特別提到如何激勵(lì)員工，授權(quán)之后能否體現(xiàn)出技能的多樣性， 通過這種授權(quán)可以讓員工學(xué)到更多東西，感受自身的成長;任務(wù)的完整性，責(zé)任除以二等于0， 大家合作完成個(gè)人的成就感就比較弱甚至最終推卸責(zé)任。任務(wù)的重要性，任何授權(quán)的工作都要強(qiáng)調(diào)重要性，重要性會(huì)帶來意義感和重視;工作的自主性，會(huì)產(chǎn)生責(zé)任感，好與不好都是你;工作的反饋性，授權(quán)后提供業(yè)績反饋、業(yè)績談話、業(yè)績量化。授權(quán)就像開車一樣，老板坐在副駕上比開車的人還緊張，左轉(zhuǎn)、右轉(zhuǎn)、剎車、沖過去不斷的發(fā)出各種指令，實(shí)際上如果給你開車的人駕齡，長時(shí)間沒有違章記錄，就可以放心的讓對方去開車，閉上眼睡一覺談業(yè)務(wù)精神狀態(tài)也更好。

針對以上的幾種授權(quán)困擾，不知道你的公司符合的有幾條，我們再來看一個(gè)案例：

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海底撈的服務(wù)是餐飲行業(yè)的標(biāo)桿這個(gè)沒有什么爭議，甚至在他們內(nèi)部專門有針對競爭對手的服務(wù)方式，同行過來偷師學(xué)藝服務(wù)員一眼就能看出，不妨礙他們依然用心服務(wù)好，做到知無不言言無不盡。一些餐飲同行覺得拿到了核心的方法回去在自己的餐飲店嘗試導(dǎo)入，無一例外均以失敗告終。問題出在哪里?海底撈的服務(wù)品質(zhì)表面體現(xiàn)在讓聽得見炮火的人做決定，可以是免單、打折、過生日甚至幫你接小孩子等，這是對一線員工的充分授權(quán)，背后支撐的卻是張勇性格里面的極度信任他人、師徒制的終身責(zé)任制、是優(yōu)秀的人力資源體系、是充分尊重員工、是明確的授權(quán)范圍。所以才有了黃鐵鷹那本《海底撈你學(xué)不會(huì)》的暢銷書。針對授權(quán)普遍存在問題有哪些解決的方法呢?

二、授權(quán)方法

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1、心理授權(quán)

一放就亂、一抓就死是一些企業(yè)授權(quán)繞不過去的坎，而授權(quán)最難的是完成心理的授權(quán)，為什么說管理者在和下屬溝通時(shí)要盡量做到隨時(shí)夸獎(jiǎng)定期批評、三好一改善。授權(quán)的行為并不能帶來結(jié)果，而授權(quán)的體驗(yàn)是關(guān)鍵。這種體驗(yàn)就是心理授權(quán)，當(dāng)事人自己感受到的信任感值，比如你讓對方去做一件事情，如果你讓他自己也覺得應(yīng)該做的，有價(jià)值有意義。那么參與的熱情和付出的努力會(huì)更高，既然你讓這件事變成了他自己的事情，你在旁邊指手畫腳，就會(huì)削弱這種內(nèi)在的目標(biāo)感。我們看到身邊一些靠譜的人，你跟他說什么都都會(huì)給你一個(gè)不錯(cuò)的結(jié)果，是來自于這個(gè)人本身通過達(dá)成過很多目標(biāo)，讓自己的能力不斷提升。二來接受了“靠譜”這個(gè)人設(shè)，大家給他貼的標(biāo)簽，一種可以促進(jìn)自己進(jìn)步的標(biāo)簽。通過授權(quán)讓人獨(dú)立完成這件事情，獲得了成長，提升了能力。這才是授權(quán)真正的目的，培養(yǎng)出的人才就能去承擔(dān)更多的責(zé)任獲取更大的成長，如此往復(fù)。我們在自己內(nèi)心問下自己：你愿意花5分鐘自己漂亮處理完事情還是花5個(gè)小時(shí)教會(huì)對方完成這個(gè)事情?不用急于回答你怎么想，而是回憶一下具體是怎么做的。

2、集權(quán)有道

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權(quán)力的集中和分散對應(yīng)的是不同資源的調(diào)配，比如人、財(cái)、物、事的配置權(quán)，那么你拿到這個(gè)資源就要保證資源的轉(zhuǎn)化效率，任何企業(yè)的資源都是有限的，責(zé)權(quán)利是三角形的三邊，拿掉任何一邊就不穩(wěn)固，授權(quán)不授責(zé)，授責(zé)不授權(quán)的反復(fù)只會(huì)傷害雙方，所以你要什么權(quán)，就要擔(dān)什么責(zé)，拿什么利。

3、分權(quán)有序

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什么權(quán)力該分，什么權(quán)力不該分，應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)和流程，比如公司的招聘、財(cái)務(wù)方面的就不適合分權(quán)。上司和下屬之間利益分歧比較小，可以充分授權(quán)，否則就不應(yīng)該授權(quán)，比如唐僧和孫悟空就是利益不一致，所以有了緊箍咒，唐僧平常的話語里一直強(qiáng)調(diào)為師，就是告訴孫悟空他才是領(lǐng)導(dǎo)。此外上司頻繁授權(quán)給下屬，會(huì)給下屬形成一種無能的印象，久而久之就失去了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

4、授權(quán)有章

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授權(quán)也要有章法，這種章法最好是整理成文，并且在成文的過程中各個(gè)被授權(quán)角色能夠參與進(jìn)來討論，像優(yōu)秀的白色家電企業(yè)美的就有一本20多頁的《分權(quán)規(guī)范手冊》。這個(gè)手冊包含一個(gè)結(jié)合，十個(gè)放開，四個(gè)強(qiáng)化，和七個(gè)管住。

一個(gè)結(jié)合：責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。

十個(gè)放開：在機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、基層干部的考核任免權(quán)、勞動(dòng)用工權(quán)、專業(yè)技術(shù)人員聘用權(quán)、員工分配權(quán)、預(yù)算內(nèi)和標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)費(fèi)用開支權(quán)、計(jì)劃內(nèi)生產(chǎn)性投資項(xiàng)目實(shí)施權(quán)、生產(chǎn)組織權(quán)、采購供應(yīng)權(quán)、銷售權(quán)10項(xiàng)基礎(chǔ)權(quán)利下放。

四個(gè)強(qiáng)化：強(qiáng)化預(yù)算管理、強(qiáng)化考核、強(qiáng)化審計(jì)監(jiān)督、強(qiáng)化服務(wù)。

七個(gè)管住：管住目標(biāo)、管住資金、管住資產(chǎn)、管住投資、管住發(fā)展戰(zhàn)略、管住政策、管住事業(yè)部正副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。

三、拜倫法則

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在授權(quán)里面有個(gè)著名的拜倫法則：授權(quán)他人后就完全忘掉這件事。有朋友會(huì)可能會(huì)問有沒有標(biāo)準(zhǔn)化的授權(quán)方法可以應(yīng)用的，這個(gè)還真沒有。管理是科學(xué)，更是藝術(shù)，企業(yè)的經(jīng)營面臨的是差異化的個(gè)體，但是出發(fā)點(diǎn)很重要，授權(quán)授的是人，是為了讓人有很好的成長和發(fā)展，一個(gè)人能力提升了成為你的得力干將才能幫助老板承擔(dān)更多的責(zé)任。