采購員A：“供應(yīng)商說了這個價(jià)格已經(jīng)是最低了，好像他們也快做不下去了，價(jià)格談不下來了。”

　　采購員B：“價(jià)格100元/個，稅點(diǎn)，交期，包裝方式我還沒問，我再問問哦?！?/p>

　　采購員C：“供應(yīng)商不缺錢，他說愛做不做，不想接我們這個小單子的，價(jià)格談不攏怎么辦?”

　　如果你是公司的采購主管或者經(jīng)理，聽到這樣的話，是不是無奈又生氣?公司花10萬雇傭一個員工，肯定希望這個崗位價(jià)值創(chuàng)造出30萬的價(jià)值，如果價(jià)格談不下來，每次都找老板，那么老板可以再也不用找你了。

　　采購人員乎每天都在面對談判，主戰(zhàn)場是跟供應(yīng)商之間就價(jià)格、成本、交期、質(zhì)量、技術(shù)，和其他的合同交易問題進(jìn)行談判;另外一個副戰(zhàn)場是跟內(nèi)部客戶之間的大量談判。

　　從某種意義上來說，擁有高超的談判技巧是采購專家的最大技能和利器。但實(shí)際情況是，大多數(shù)采購員談判技巧非常欠缺，在供應(yīng)商面前非常不自信，嚴(yán)重影響個人、部門和公司績效。

　　下面來說說一個優(yōu)秀的采購需要具備怎樣的談判技巧。

　　1.采購談判技巧

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　　不要表露對供應(yīng)商的認(rèn)可和對商品的興趣

　　交易開始前，對方的期待值會決定最終的交易條件，所以有經(jīng)驗(yàn)的采購員，不論遇到多好的商品和價(jià)格，都不過度表露內(nèi)心的看法。讓供應(yīng)商得到一個印象：費(fèi)九牛二虎力，終于獲取了你的一點(diǎn)寶貴的讓步!永遠(yuǎn)不要忘記：在談判中的每一分鐘，要一直持懷疑態(tài)度，不要流露與對方合作的興趣，讓供應(yīng)商感覺在你心中可有可無，這樣比較容易獲得有利的交易條件。

　　另外，在交易過程中，我們可以參考“白臉黑臉“的形式來開展談判。

　　這種戰(zhàn)術(shù)可以在對方不產(chǎn)生任何對抗情緒下，給予對手方壓力，迫使其讓步。

　　“黑臉白臉“戰(zhàn)術(shù)又稱“好人壞人“戰(zhàn)術(shù)。

　　先由黑臉登場，他傲慢無禮，苛刻無比，強(qiáng)硬僵死，讓對手方產(chǎn)生極大的反感，然后己方唱白臉的出場，以合情合理的態(tài)度對待對手，并巧妙的暗示若談判進(jìn)入僵局，那位壞人會登場，在這種情況下，對手不愿再與其交手，另一方面，被好人迷惑，而答應(yīng)己方提取的要求。

　　有個經(jīng)典的案例：

　　億萬富翁霍華德·休斯想購買大批飛機(jī)。他計(jì)劃購買三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯親自出馬與飛機(jī)制造廠商洽談，但卻怎么談都談不攏，最后搞得這位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不過，休斯仍舊不死心，便找了一位代理人，幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人，只要能買到他最中意的那十一架，他便滿意了。

　　而談判的結(jié)果，這位代理人居然把三十四架飛機(jī)全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事，便問他是怎么做到的。代理人回答：“很簡單，每次談判一陷入僵局，我便問他們-你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問，對方只好乖乖的說-算了算了，一切就照你的意思辦吧!”

　　這樣的戰(zhàn)術(shù)，只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。

　　當(dāng)對方有意借著談判尋求問題的解決時，是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳，而中止談判的。所以，在談判前，你必須先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度，如果是“可談可不談”，那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。

　　放長線釣大魚

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　　采購人員要避免先讓對手知道我公司的需要，否則對手會利用此弱點(diǎn)要求采購人員先做出讓步。當(dāng)采購標(biāo)的要求交期比較長，有供應(yīng)商很希望拿到我們的單時，我們可以使用拖延戰(zhàn)術(shù)，這時往往供應(yīng)商會再次報(bào)更低的價(jià)格。同時兼顧“除了價(jià)格，一切都可以談”的策略。

　　雙贏策略

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　　這個方法優(yōu)先推薦，若要掌握與供應(yīng)商談判真正雙贏的解題方式，建議采購商們一定要認(rèn)真對待!

　　這一方法的精髓在于“不談立場，而談利益”。在跟別人談判時，別去堅(jiān)持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。

　　舉例來說，如果你向老板要求周休二天，老板卻仍堅(jiān)持雙周休，從彼此表面的要求來看，一方要周休二日，一方不要，這怎么可能達(dá)到雙贏?看來一點(diǎn)機(jī)會都沒有。

　　然而我們換個做法，想想雙方心里真正的需求：我們要周休二日，是希望能提高生活品質(zhì)，而老板不愿多放假，是希望公司利潤不變。

　　再想一想，其實(shí)雙方的利益完全可以并存，那么這下解題的思考方向，就應(yīng)該朝著找到兩全其美的方案來想?？梢砸粋€禮拜上班五天，但每天工時延長一個小時，既顧到休閑生活，又能保證工作績效，一個折中方案就出來了，這就是雙贏的解題方法。

　　2.四大讓步法則

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　　讓步幅度

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　　舉一個大家都會碰到的例子，平時購買家電、家具的時候，經(jīng)常會碰到這種情況，對方出價(jià)1萬元，然后讓步到9000元，再8500元，再8200元。你可以看得出來，對方讓步的幅度是1000元、500元、300元，讓步幅度是遞減的，幅度越來越小。

　　這樣給我們采購者造成的感覺是：讓步越來越難了，越來越接近底線了，到了后面是讓不了的。試想一下，如果反過來，先讓步300元，再500元，再1000元，很容易產(chǎn)生你讓步越來越容易的印象，越到后面的談判，越會認(rèn)為你還有更多的空間可以讓步。

　　做到讓步幅度遞減，就要掌握讓出的第一步是多少。一般來說，第一步讓步的幅度是最大的。如果你是采購商，你對供應(yīng)商提出的價(jià)格底線是讓2000元，那么第一步讓一半也就是1000元較為合適。如果你準(zhǔn)備讓1000元，第一步讓500元較為合適。這樣后面的讓步才可能越來越小。

　　讓步時間

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　　除了讓步的幅度之外，還需要掌握讓步時間。

　　在談判中要注意的是，讓步應(yīng)該是越來越慢的。也就是說，第二次讓步到第三次讓步的時間，要比第一次到第二次讓步的時間長。

　　如果不巧妙把握好讓步的時間，對方會認(rèn)為你讓步很容易，反倒可能增加他的期待，進(jìn)而提高要求。

　　比如：在工程產(chǎn)品采購談判中，供應(yīng)商方面要求采購商首付款必須達(dá)到50%，而采購商則堅(jiān)持30%。

　　采購方讓步到35%用了兩個小時的談判時間，那么再讓步到38%，談判時間至少要大于兩個小時，這就能讓對方感覺到，再讓步是越來越難了。

　　談判中，你認(rèn)為你的時間比較少，對方也會認(rèn)為自己的時間少，因此，時間是一個很重要的因素，是每一個采購者必須學(xué)會靈活把控、有意識進(jìn)行運(yùn)用的。

　　讓步底線

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　　在談判中，需要時刻評估自己的談判結(jié)果。我能守得住底線嗎?這個問題，在談判前捫心自問，談判中實(shí)時監(jiān)控，談判后回顧檢查。

　　如果在談判中，已經(jīng)到達(dá)自身底線了，有以下3種方法可以幫我們梳理談判的節(jié)奏，不至于亂中出錯，忙中出錯。

　　把控談判節(jié)奏3種方法：當(dāng)?shù)刂型拘菹?。在談判室外面走走，冷靜一下大腦與思路，檢討一下是否得到了想要的，是否擊穿了自己的底線。

　　在談判中，專門有一位同事是監(jiān)督者。利用談判中的記錄、語言動作提醒談判成員，我方的底線在哪里，哪些已經(jīng)超出了公司的要求。

　　做好記錄。在談判中準(zhǔn)備一個筆記本，記錄自身的承諾與對方的承諾，然后對照自己談判前設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)與底線

　　讓步次數(shù)

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　　在談判中，到底應(yīng)該讓步多少次?

　　答案：讓步次數(shù)不超過三次。

　　舉一個案例：在一次銷售談判中，如果你一次性讓利20萬，與讓利10次2萬元，給人的感覺則是大不相同的。為什么這樣說，比如在談判中，供應(yīng)商撐到最后，讓了20萬元。采購方會認(rèn)為：好吧，這20萬元讓他讓步已經(jīng)很困難了，價(jià)格就這么決定吧。如果你2萬元讓了10次，別人會認(rèn)為你還有11次，12次。

　　所以，讓步的次數(shù)，一般不要超過3次，否則就會讓別人覺得你還能再讓步。

　　采購管理對于企業(yè)降低成本、提升盈利能力至關(guān)重要。然而，如何做好采購管理，很多企業(yè)在理念和具體實(shí)踐中都存在著誤區(qū)。

　　采購的幾大誤區(qū)

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　　1、采購就是殺價(jià)，價(jià)格越低越好，應(yīng)該注重系統(tǒng)成本和談判技巧;

　　2、采購就是下單，應(yīng)付日常工作流程，應(yīng)對緊急生產(chǎn)和突發(fā)事件;

　　3、采購就是催貨，跟單和拖延付款，和供應(yīng)商躲貓貓;

　　4、采購就是頻繁的更換供應(yīng)商，一味追求單品價(jià)格最低;

　　就如GE前CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：企業(yè)只有兩個盈利部門，采購和銷售，能為企業(yè)“掙錢”，其他部門都是成本中心，發(fā)生的都是管理費(fèi)用。所以企業(yè)的采購至關(guān)重要。