采購管理是計(jì)劃下達(dá)、采購單生成、采購單執(zhí)行、到貨接收、檢驗(yàn)入庫、采購發(fā)票的收集到采購結(jié)算的采購活動(dòng)的全過程，對采購過程中物流運(yùn)動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)狀態(tài)進(jìn)行嚴(yán)密的跟蹤、監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)采購活動(dòng)執(zhí)行過程的科學(xué)管理。

　　1.采購的崗位分工是什么?

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　　采購部門如果按照崗位來分類，那么我們就分成品類采購，專項(xiàng)采購跟補(bǔ)貨采購。

　　關(guān)于采購崗位編制，需要大家自己去衡量，因?yàn)檫@也是需要根據(jù)公司的一個(gè)采購量來的。比如蔬菜，如果你的量不足，在量小的情況下，蔬菜可以設(shè)置一個(gè)采購。

　　專項(xiàng)采購，專項(xiàng)采購一般指的是大宗商品采購，比如說一些基地采購。

　　補(bǔ)貨采購，有一定規(guī)模的配送公司大部分的商品都是由供應(yīng)商來供貨的。像有些客戶的商品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或者是客戶臨時(shí)加單，就由補(bǔ)貨采購來是負(fù)責(zé)，當(dāng)天所有的采購任務(wù)完成之后，會(huì)因?yàn)楦鞣N原因有一些缺貨、漏貨的，或者一些質(zhì)量問題需要退貨的，最后就是由補(bǔ)貨的采購去完成。我們也稱為臨時(shí)采購或者是現(xiàn)金采購。

　　2.采購管理的核心是考核而不是監(jiān)督

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　　通常，大家都擔(dān)心采購會(huì)不會(huì)吃回扣的問題，會(huì)花費(fèi)大量的人力物力去進(jìn)行監(jiān)督、管理，其實(shí)采購腐敗管理的核心是在考核那里，不是說去不去監(jiān)管，而是淡化監(jiān)管，強(qiáng)化考核。

　　采購還有一個(gè)核心，就是與其他部門的一個(gè)協(xié)同和制約。你采購買回來之后，合不合格?能不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)?這不是你采購說了算，客戶的需求標(biāo)準(zhǔn)在那里。在制約方面，比如采購今天買的這批貨比較便宜，生產(chǎn)部它有什么樣的權(quán)限，判定采購這批貨我不能收，我必須要退還給你，所以這個(gè)就是一個(gè)協(xié)同跟制約的一個(gè)過程。

　　3.采購和供應(yīng)商如何進(jìn)行連帶考核

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　　另外供應(yīng)商與采購進(jìn)行連帶考核，供應(yīng)商就是相當(dāng)于配送公司的一個(gè)部門，考核采購的同時(shí)去考核供應(yīng)商，一般公司的做法是把采購供應(yīng)商獨(dú)立出來考核，而不是連帶考核。如果采購管轄下面的供應(yīng)商多次出現(xiàn)問題，包括退貨一些質(zhì)量投訴的問題。那么在這個(gè)采購的考核權(quán)重里面，它是要占到了很大一個(gè)比重的。

　　供應(yīng)商出了問題，也是你采購的問題。當(dāng)我們把供應(yīng)商跟采購連帶起來考核之后，那么采購對供應(yīng)商的管理就更加透明了，包括供應(yīng)商想跟采購“搞關(guān)系“，后面也無法“搞關(guān)系“了。因?yàn)橛羞@個(gè)連帶的考核制度，供應(yīng)商出了問題，采購要跟著背黑鍋。

　　4.采購和其他部門如何進(jìn)行連帶考核

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　　采購跟其他部門的連帶考核方面，比如采購和銷售連帶考核，如果公司定了營運(yùn)指標(biāo)，某個(gè)品類要做25個(gè)點(diǎn)的毛利，只要銷售這一塊毛利做的太低了，他就拿不到提成，采購?fù)瑯邮菦]有績效的，他也只能拿到他的基本工資。而基本工資可能還要通過其他一些考核才能拿到。

　　連考分成兩大塊，第一個(gè)采購的考核是毛利考核，是跟銷售部門進(jìn)行連考。還有一個(gè)損耗率的控制，產(chǎn)品加工的損耗率，包括倉儲損耗，這是跟配送部門連考的，所以采購考核是要求非常高的。他8000塊錢工資，可能有3000塊錢的權(quán)重要跟銷售綁在一起考核，還有2000塊錢的權(quán)重要跟倉庫生產(chǎn)這邊，進(jìn)行損耗率的考核。如果他們部門之間的協(xié)同不好的話，采購會(huì)受兩個(gè)部門的影響，其他兩個(gè)部門也是會(huì)受采購的影響，這就是相互制約的過程，通過考核來制約他們?nèi)プ雠浜稀?/p>

　　5.如何定量和定性來考核采購

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　　量化的考核機(jī)制中，比如損耗率、毛利率和年終凈利潤的考核，這些東西都是可以量化的，能量化的東西就盡量把它細(xì)化。在考核權(quán)重里面，量化考核機(jī)制采購是占了60%，銷售部門的量化考核是占到80%，采購部門是按照64的比例來設(shè)置的，生產(chǎn)部門按照55的比例來設(shè)置的?？闪炕臄?shù)據(jù)的權(quán)重都是比較大的，最后責(zé)任后果的承擔(dān)，采購部門肯定是最大的，因?yàn)椴少彽亩ㄎ皇侵鲗?dǎo)部門。

　　也有一些不可觸碰的底線，比如說你采購過年過節(jié)收了紅包。吃個(gè)飯，抽過煙這個(gè)很正常。平時(shí)可以睜只眼閉只眼不去管，涉及到這些金錢的問題，或者是返點(diǎn)的問題，你敢伸這個(gè)手就絕不姑息。那么這就是一個(gè)責(zé)任后果，是沒有半點(diǎn)情面可以講的，這條底線一碰不管大小的問題，你收100塊錢跟收1000塊錢，它的性質(zhì)和承擔(dān)的后果是一樣的。

　　6.采購的崗位挑戰(zhàn)制度

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　　能夠在一個(gè)公司里面做個(gè)3-5年的采購不多，能夠做8-10年的采購，要么就是老板的親戚，要么就成為了公司的股東。那么怎么去把這個(gè)人員給留下來?

　　一個(gè)好的采購，5000塊錢的工資你給他8000，甚至給他1萬，比你在外面新招的半桶水的采購好很多。

　　一個(gè)采購今年他收入是8萬塊，明年的收入也是8萬塊，后年的收入也是8萬塊，這樣的采購沒有一點(diǎn)挑戰(zhàn)性的。你的公司對他是沒有吸引力的，人家多出1000塊錢工資就會(huì)把他挖走。

　　所以采購可以推行崗位挑戰(zhàn)機(jī)制，你今天是采購經(jīng)理，這個(gè)月如果你的考核不合格，下面的采購員進(jìn)行崗位挑戰(zhàn)，把采購數(shù)據(jù)拿出來PK。采購經(jīng)理達(dá)不到公司的要求，那么你底下的采購員，你的執(zhí)行采購可能就會(huì)挑戰(zhàn)崗位。公司就會(huì)進(jìn)行崗位的職責(zé)互換，你去執(zhí)行采購，然后由他下面的員工進(jìn)行崗位挑戰(zhàn)，如果他在這個(gè)崗位上能把公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)做上來，這就說明挑戰(zhàn)成功，挑戰(zhàn)成功后，他們的崗位就進(jìn)行了互換，這就是崗位挑戰(zhàn)制度。所以說每個(gè)崗位，包括你今天是主管，可能下個(gè)月你就又是員工了，所以采購要不斷的進(jìn)步。

　　7.采購模式之現(xiàn)采和聯(lián)采

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　　初創(chuàng)的配送企業(yè)在規(guī)模比較小時(shí)，一般是拿著錢去現(xiàn)金采購，監(jiān)管比較難。一般這個(gè)過程都是由自己比較信任的人，或者是老板或股東去執(zhí)行現(xiàn)采，也能體現(xiàn)采購價(jià)格優(yōu)勢。

　　現(xiàn)采、直采、聯(lián)采，在每個(gè)不同的時(shí)期是要變換的。在你的體量不足的情況下，要主動(dòng)走出去，跟和你的體量一樣大的配送公司，跟他們進(jìn)行聯(lián)合的采購。聯(lián)合采購一般這個(gè)是以毛重采購進(jìn)行費(fèi)用的均攤，同時(shí)一定要把聯(lián)采的機(jī)制協(xié)議定好。

　　8.采購如何參與產(chǎn)品定價(jià)

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　　本來銷售價(jià)格的制定是由營運(yùn)部來完成的，給客戶定什么價(jià)，定多少個(gè)點(diǎn)的毛利，這是根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向目標(biāo)來制定的。但是采購他應(yīng)該輔助制定一個(gè)合理的銷售價(jià)格，包括對未來行情的預(yù)測。你現(xiàn)在的菜心4.5元/斤，那么再過10天，我們定價(jià)可能定到6塊錢去了，那么客戶比較難接受。如果行情下行時(shí)，采購就可以提供信息，這個(gè)價(jià)格過段時(shí)間會(huì)掉價(jià)，別的產(chǎn)地的會(huì)大量上市。那么在我們銷售定價(jià)的時(shí)候，采購是要去參與的。

　　9.如何倒推式的進(jìn)行供應(yīng)商定價(jià)

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　　如果配送公司大部分的客戶都是按月定價(jià)，那你也按月和供應(yīng)商調(diào)價(jià)，這樣能最大減少風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)、市價(jià)格，先跟客戶把價(jià)格確定下來，最后才來和供應(yīng)商來定價(jià)。

　　正常的蔬菜批發(fā)供應(yīng)商，他的進(jìn)貨的成本跟銷售的成本大概是在6%左右，那么你給他10%的毛利，它凈利潤可以達(dá)到4%，有這個(gè)利潤空間，給他就會(huì)做。按照倒推式，出多少就進(jìn)多少，所以在這一塊就是不存在損耗成本了。

　　10.供應(yīng)商的賬期如何進(jìn)行確定

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　　因?yàn)樨?cái)務(wù)制度是死的，很多企業(yè)跟供應(yīng)商有一個(gè)矛盾在那里，就是因?yàn)橘~期不靈活，造成采購和供應(yīng)商對接這塊溝通不暢，供應(yīng)商可能一句話就把采購懟回去了，你欠我的賬欠那么長時(shí)間，然后價(jià)格還壓這么低，這個(gè)生意我做不了。那么賬期的聯(lián)合制定，是要由采購制定出來的。比如說蔬菜類定價(jià)周期可能是一個(gè)禮拜，結(jié)算周期就是按周結(jié)。肉類和禽類可能定價(jià)周期是半個(gè)月，那就按照半個(gè)月來定賬期，最后采購跟財(cái)務(wù)進(jìn)行聯(lián)動(dòng)的溝通。

　　11.如何在單品上扶持供應(yīng)商

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　　你要想一個(gè)供應(yīng)商配合你來做，你要先進(jìn)行供應(yīng)商的扶持。很多公司只想要找大的供應(yīng)商。這些比較大的供應(yīng)商，如果你的體量不夠不要跟人家去談，哪怕你是給現(xiàn)金的，人家也不在乎你這點(diǎn)量。而去扶持小供應(yīng)商，我們提供現(xiàn)金結(jié)算的支持，慢慢把它量給做起來，從開始的時(shí)候先談好讓他不要賺錢，他給我們供應(yīng)，一步一步供應(yīng)到一定的量的時(shí)候，那么這個(gè)供應(yīng)商就可以從產(chǎn)地去發(fā)貨了。他也可以跟別的大批發(fā)去拼車搭貨。

　　把一個(gè)小的供應(yīng)商扶持成一個(gè)大的供應(yīng)商之后，這種供應(yīng)商他是懂得感恩的，而且他也不會(huì)在誠信度方面出問題，他對你的產(chǎn)品的要求、質(zhì)量、等級都把握的比較透，而且在報(bào)價(jià)方面你不用費(fèi)那么多口水跟他去講，供應(yīng)商報(bào)價(jià)會(huì)按照批發(fā)市場行情，合理利潤就給你加10%-12%，按照這個(gè)來報(bào)價(jià)就很輕松了。

　　因?yàn)楣?yīng)商已經(jīng)有默契了，他是按照你這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格，跟我們市調(diào)回來的價(jià)格做一個(gè)參考對比，大部分的都是按照配送公司的規(guī)則來報(bào)價(jià)，這時(shí)大家已經(jīng)磨合好了。對供應(yīng)商的扶持除了增加一個(gè)采購量來扶持他，還可以把我們周期的銷售數(shù)據(jù)，每周的用量提供給供應(yīng)商，比如我上周賣了多少貨，我會(huì)提供給他做參考，他去調(diào)配貨源。供應(yīng)商可以及時(shí)根據(jù)我們的需求來進(jìn)行訂貨，進(jìn)行庫存?zhèn)湄?，那么這樣他也可以減輕庫存的壓力，他的報(bào)價(jià)也更有優(yōu)勢。

　　12.如何提升采購人員的專業(yè)度

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　　采購人員我們優(yōu)先進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，如果能夠把一個(gè)倉庫驗(yàn)收人員或是一個(gè)送貨人員培養(yǎng)成這種采購，他對你采購的流程，你產(chǎn)品的特性也熟悉。因?yàn)椴少徟囵B(yǎng)最難的一點(diǎn)，是對這產(chǎn)品專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，內(nèi)部人員他們本身對產(chǎn)品已經(jīng)非常了解了，一個(gè)簡單的采購流程的培訓(xùn)，他們很快就可以上手，而且做事情的效果也更好，并且他的適應(yīng)周期也要短很多。