長(zhǎng)沙尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司的董事長(zhǎng)王仁先，2009年從裝飾行業(yè)進(jìn)軍生鮮賽道，12年來深耕生鮮配送。

定位清晰，專注高端食材的配送，贏得了眾多客戶的信賴與支持；團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定，改善賬期制度，保證了公司穩(wěn)定有序地發(fā)展；成立傳遞愛分享愛的蔬鮮義工團(tuán)，帶領(lǐng)員工盡己力為社會(huì)做貢獻(xiàn)…

今天，我們一起來看看，董事長(zhǎng)王仁先是如何帶領(lǐng)尚融，一步一個(gè)腳印，成長(zhǎng)為今天公司員工接近200人、全年?duì)I收破億的生鮮配送標(biāo)桿企業(yè)？

01裝飾轉(zhuǎn)行，基層打拼6年

• 從裝飾轉(zhuǎn)行生鮮

王總2009 年從裝飾行業(yè)轉(zhuǎn)行生鮮配送，通過2年時(shí)間，先后開了4家生鮮直營(yíng)店。一次，有客戶在店里買了一些生鮮產(chǎn)品，還需要配送上門。后來王總發(fā)現(xiàn)像這樣需要配送到點(diǎn)的客戶越來越多，于是在2012 年就把生鮮直營(yíng)店全部轉(zhuǎn)出去，當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)生鮮配送行業(yè)處于剛剛起步的階段，里面有很多的機(jī)會(huì)，所以王總他們就一頭扎進(jìn)來了。一人分飾多角，堅(jiān)持6年

從2009 年到現(xiàn)在，王總已經(jīng)從事生鮮配送12 年了。12 年間王總經(jīng)歷了很多事情，其中很多都特別難忘。比如在創(chuàng)業(yè)初期，由于人手不夠，一個(gè)人需要從事多個(gè)崗位，包括采購(gòu)、分揀、收賬、送貨等等。那時(shí)候很少可以睡一個(gè)好覺，一年 365 天基本都在崗，即使有時(shí)候開車送貨，王總也會(huì)在等紅燈的時(shí)間在車上睡一覺，綠燈亮了，又繼續(xù)送貨。這個(gè)經(jīng)歷是非常難忘的。這樣的事情持續(xù)了整整6年。一直到 2016 年成立公司之后，情況才開始改善。

管理團(tuán)隊(duì)都從基層做起

尚融的管理團(tuán)隊(duì)都是從基層做起，跟著公司一起成長(zhǎng)的。比如生產(chǎn)中心的張總，張總以前是一名廚師， 2015 年到公司以后，從最普通的基層送貨人員做起，慢慢成長(zhǎng)，做了生產(chǎn)中心的經(jīng)理，后來又成為生產(chǎn)中心的副總，現(xiàn)在同時(shí)管理生產(chǎn)中心和物流中心。張總的管理能力提高得很快，從最初的沒有做過管理，到現(xiàn)在管理 100 多號(hào)員工，并且管理得非常好。公司員工的成長(zhǎng)速度，也決定了尚融的發(fā)展速度。

02打造企業(yè)專屬品牌

首先，作為一家企業(yè)，一定要有品牌的意識(shí)。王總從一開始就明確要打造一個(gè)好的品牌。關(guān)于尚融的品牌，還是從核心優(yōu)勢(shì)來體現(xiàn)。

品質(zhì)認(rèn)定品牌

首先，在產(chǎn)品的品質(zhì)上面，如何保證客戶收到尚融的生鮮產(chǎn)品后，可以感受到尚融的優(yōu)勢(shì)。根據(jù)很多客戶的反饋，用慣了尚融的生鮮產(chǎn)品后，換了別的平臺(tái)下單，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的差距還是比較大的。因?yàn)閯e的公司配送的可能是毛菜，而尚融送到客戶手上的，是經(jīng)過嚴(yán)格分揀的精品菜，就是接近于凈菜。這樣一來，客戶的損耗非常少，產(chǎn)品的出品率更高，就會(huì)認(rèn)定尚融的品牌。

• 服務(wù)打造品牌

除了在產(chǎn)品方面，尚融還從服務(wù)著手，打造品牌。尚融的銷售員在對(duì)接客戶時(shí)，服務(wù)力求做到全方位；物流司機(jī)給客戶送貨的過程中，會(huì)規(guī)劃整個(gè)服務(wù)流程；在售后方面，尚融會(huì)跟客戶進(jìn)行更多的一些互動(dòng)，定期回訪客戶。從各個(gè)角度跟客戶產(chǎn)生更多聯(lián)系、互動(dòng)的時(shí)候，客戶會(huì)感受到關(guān)懷，感受到尚融的確是在為他們著想，這就是尚融的品牌。

• 蔬鮮義工團(tuán)，沉淀品牌

王總認(rèn)為，根據(jù)自己的能力去為社會(huì)做一些事情，可能當(dāng)時(shí)不求回報(bào)，但是最后會(huì)對(duì)整個(gè)人生有所幫助，會(huì)在別的地方得到回饋。

有一次，尚融資助了一所學(xué)校的學(xué)生，幫助他們完成了一次戶外的拓展訓(xùn)練。在這個(gè)活動(dòng)中，他們建了一個(gè)群，這個(gè)訓(xùn)練基地找到尚融，覺得尚融原來這么樂于助人，就把他們整個(gè)基地的食材都交由尚融來進(jìn)行配送。從那個(gè)時(shí)候開始，一直到現(xiàn)在，他們也沒有換過供應(yīng)商，一直是由尚融配送。這個(gè)是尚融的一些意外收獲。

而且尚融不會(huì)向外界捐錢，一定是實(shí)實(shí)在在地投入進(jìn)去，實(shí)實(shí)在在地把這些錢用到實(shí)處。尚融會(huì)買很多慰問物資，但不會(huì)直接給錢，因?yàn)榻o錢的話不知道這些錢最后到底去了哪里。但是尚融是買一些物資，最后這些物資到了誰的手上，是很清楚的。

所以從成立蔬鮮義工團(tuán)的那一天開始，王總就定下來，每個(gè)月做一次義工活動(dòng)。尚融也一直比較低調(diào)，沒有進(jìn)行宣傳，有一些電視臺(tái)或者宣傳機(jī)構(gòu)找到王總，想讓尚融上電視，王總都拒絕了。王總不想同行或者外界認(rèn)為尚融是在作秀，這些事情也不需要人家怎么看，自己在做就夠了。義工活動(dòng)是一件很有意義的事情，尚融會(huì)一直做下去。企業(yè)品牌文化，是王總作為創(chuàng)始人植入這個(gè)企業(yè)的一種靈魂，讓員工在物質(zhì)和精神上面都能得到收獲，讓客戶能夠一直認(rèn)準(zhǔn)尚融的品牌與服務(wù)。

03人才和定位，是核心競(jìng)爭(zhēng)力

• 人才是第一生產(chǎn)力

對(duì)于尚融來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力還是在于人才板塊。尚融的團(tuán)隊(duì)，特別是核心管理層，是非常穩(wěn)定的。

團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定在疫情期間特別能體現(xiàn)出來。疫情期間，有很多員工都不愿意來上班，害怕感染病毒。但是尚融的管理團(tuán)隊(duì)都是帶頭上班，而且管理人員本來是不需要做一些基層的活的，但在疫情期間，管理人員還進(jìn)行分揀工作，而且還上晚班。當(dāng)時(shí)所有的管理人員都回來了，王總深受感動(dòng)。尚融的團(tuán)隊(duì)是跟著公司一起成長(zhǎng)、共同進(jìn)退的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。

• 定位清晰，專注品質(zhì)

尚融自2016 年成立起，定位就非常清晰，只做餐飲食材的配送。所以在整個(gè)過程中，尚融一直專注于餐飲食材的配送。

在生鮮配送領(lǐng)域，尚融會(huì)比其他公司更加專業(yè)一些。因?yàn)樯腥跁?huì)去關(guān)注客戶的需求點(diǎn)，在餐飲板塊需要什么樣的食材，需要什么樣的服務(wù)。所以尚融的員工會(huì)對(duì)客戶進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的服務(wù)，每一個(gè)客戶都可以找到他的直接對(duì)接人，這樣客戶就會(huì)更加滿意尚融的服務(wù)。

為了提升客戶滿意度，尚融在食材品質(zhì)上面也一直死磕。如何讓客戶更加滿意，少一些投訴，這是尚融一直在努力的。尚融的定位是中高端的市場(chǎng)，專注餐飲高端食材的配送，所以采購(gòu)的是一級(jí)貨源。如果一些客戶需要更便宜、二級(jí)、三級(jí)這類食材的話，可能就沒辦法給他們提供服務(wù)。特別有一些快餐店，不在乎品質(zhì)，只在乎價(jià)格，那么他可能會(huì)選擇更便宜的食材。尚融不可能為了這些客戶，去降低整個(gè)食材的品質(zhì)。所以，有一些客戶尚融是服務(wù)不了的。但是尚融配送的食材品類較為齊全，將近 4000 個(gè)SKU（商品庫(kù)存量單位），這也是尚融的優(yōu)勢(shì)。

• 改善賬期制度，穩(wěn)定資金鏈

當(dāng)公司不斷發(fā)展的時(shí)候，尚融的資金鏈越是跟不上。到了給供應(yīng)商付貨款的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)盈利的錢都在客戶手上，沒有足夠的資金可以按時(shí)給供應(yīng)商付貨款；有時(shí)候到了年底，給員工發(fā)分紅的時(shí)候，都覺得現(xiàn)金流不充足，甚至有時(shí)候還需要銀行貸款。

因此，在2019 年尚融對(duì)賬期制度進(jìn)行了改革，從月結(jié)改成半月結(jié)、周結(jié)和天結(jié)，依據(jù)不同的客戶采取不同的賬期制度，賬期越短，會(huì)給予一定的優(yōu)惠。

自改革之后，尚融的現(xiàn)金流就非常的充足。在采購(gòu)的時(shí)候有自己的資金，也不需要欠供應(yīng)商的貨款，供應(yīng)商對(duì)尚融也更加信任，尚融就可以以更低的價(jià)格拿到更好的產(chǎn)品。尚融拿貨的價(jià)格越便宜，給到客戶的價(jià)格也更加優(yōu)勢(shì)。這樣一來，就會(huì)給公司帶來了很多利益，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到了非常好的作用。

04 使用觀麥系統(tǒng)，事半功倍

• 節(jié)省人力成本

在沒有使用觀麥系統(tǒng)之前，尚融一個(gè)訂單員要錄 30 ~ 40 家客戶。尚融現(xiàn)在有1000多個(gè)客戶，就需要20 多個(gè)訂單員。因此訂單部門的人員開支比較大，人力成本很高。

使用了觀麥的系統(tǒng)之后，就可以很好的控制成本。在訂單這塊，客戶完全可以用觀麥的系統(tǒng)在手機(jī)上下單，十分簡(jiǎn)便地就解決了下單的問題。

這樣一來，就可以省去 20 個(gè)人的成本。一個(gè)包吃住的員工按每月6000 塊錢工資來算，20 個(gè)員工一年的費(fèi)用就接近上百萬，使用觀麥系統(tǒng)就可以幫公司省掉很多費(fèi)用。

• 數(shù)據(jù)精準(zhǔn)化

在沒有使用觀麥系統(tǒng)之前，各項(xiàng)數(shù)據(jù)也沒有那么精準(zhǔn)，而且比較混亂，不好整理。

使用了觀麥的系統(tǒng)之后，可以把進(jìn)銷存數(shù)據(jù)做進(jìn)系統(tǒng)里面，進(jìn)銷存數(shù)據(jù)就更加地精準(zhǔn)，最后核算的毛利和凈利潤(rùn)也更加精確，也便于監(jiān)控各項(xiàng)流程。

• 管理精細(xì)化

在沒有使用觀麥系統(tǒng)之前，尚融的管理可能也會(huì)更粗曠一些。

但是現(xiàn)在，可以通過觀麥系統(tǒng)去監(jiān)管采購(gòu)，更好的控制采購(gòu)成本，進(jìn)而監(jiān)督員工按照流程來進(jìn)行工作，從而堵住了很多的漏洞。

觀麥系統(tǒng)幫助尚融解決了非常多的問題，提高了員工的工作效率和管理層的管理效率，降低了很多成本。

05 如何看待凈菜的發(fā)展趨勢(shì)

這些年因?yàn)樽饨鸷腿肆Τ杀镜纳仙?，中央廚房在快速的發(fā)展，凈菜也發(fā)生了一些很大的變化。過去有很多餐飲店是用毛菜，現(xiàn)在已經(jīng)有很多人開始改用凈菜。特別是做快餐連鎖的，對(duì)于口感沒有特別高的要求，就改用凈菜。

王總也跟很多連鎖餐飲的老板、客戶溝通過，認(rèn)為凈菜還是有很多弊端的。

• 采購(gòu)量不好把控

首先，一家餐廳要用凈菜，需要提前2天下單。凈菜不像尚融的精品菜，當(dāng)天晚上下單，第二天早上就可以送達(dá)。提前2天下單會(huì)出現(xiàn)一些不好的地方，就是無法預(yù)估未來2天的銷量到底是什么樣的。凈菜送過來，有些菜可能就會(huì)少了、不夠用，而有些菜就太多了，多的可能就只能變成損耗了。少了的菜，還需要另外去采購(gòu)，這樣就給食材備貨造成了一些麻煩。

• 新鮮程度無法保障

另外就是在配送過程中，食材送到客戶手上的時(shí)候，不一定有那么新鮮。

在保存過程中，有一些食材，比如辣椒，一旦切了之后，就會(huì)產(chǎn)生水分，炒出來的口感就會(huì)不一樣。再比如說土豆，在中央廚房切的土豆，跟自己在廚房現(xiàn)切的土豆，炒出來口感肯定是不一樣的，現(xiàn)切的土豆口感肯定會(huì)更好一些。而且配送保鮮的貯存房間也是一個(gè)很大的問題。

• 尚未成熟，發(fā)展道路長(zhǎng)

如果對(duì)食材出品要求比較高的餐廳，現(xiàn)在用凈菜還不是很成熟。而且現(xiàn)在做凈菜的企業(yè)，很多都是虧損的。王總身邊的湖南區(qū)域做凈菜的企業(yè)，基本上都是虧損的，就是到目前為止還沒有盈利。

在王總看來，凈菜未來的發(fā)展，食堂配送版塊可能會(huì)更容易發(fā)展一些。比方說公司承包了很多的食堂、學(xué)校，那么做凈菜可能會(huì)更好一些，因?yàn)樗康厣a(chǎn)，容易標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。每一家餐飲對(duì)于原材料的要求都是不一樣的，所以要規(guī)模化生產(chǎn)，就比較困難。所以王總覺得凈菜未來的道路應(yīng)該還會(huì)有很長(zhǎng)。