隨著生鮮配送企業(yè)用工成本增加，生鮮配送企業(yè)組織架構(gòu)精細(xì)化，也將成為行業(yè)的大趨勢(shì)。企業(yè)在用人的方式上也將產(chǎn)生新的變化。

01 轉(zhuǎn)變用工模式

在生鮮配送用工這一塊，推進(jìn)靈活用工模式，可為生鮮配送企業(yè)精細(xì)化管理助力。例如，巧妙利用“全職+兼職”；“計(jì)時(shí)制+計(jì)件制”。

放眼來看，“全職+兼職”在部分大型配送企業(yè)已經(jīng)非常成熟。

有專業(yè)的外包團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合作，能更好地解決用工方哪里招聘以及員工不知道怎么應(yīng)聘的問題。

同時(shí)，也能幫企業(yè)解決臨時(shí)性、周期性、季節(jié)性的崗位需求，更好地降低整體用工成本。

招工難？用工貴？30秒帶你認(rèn)識(shí)生鮮配送企業(yè)管理人才難招
相比于目前廣泛應(yīng)用的計(jì)時(shí)制，適當(dāng)使用“記件制”能夠充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，有利于提高勞動(dòng)效率。

對(duì)企業(yè)來說，這種方式能夠招聘到需要的人；對(duì)員工來說，也能公平去取得更高的工資。

02 人均勞效遞增法

人均勞效就是你當(dāng)月的總營(yíng)業(yè)額除以你的全體員工人數(shù)，得出來的結(jié)果就稱為人均勞效。

用工是剛性需求，然而用工成本在遞增，那么我們可以通過提高人均勞效的方法來讓綜合成本降低。

人均勞效地增加靠的不是延長(zhǎng)工作時(shí)間，相反員工的工作時(shí)間和工作強(qiáng)度都能有所降低，這中間靠的是強(qiáng)大數(shù)據(jù)化平臺(tái)的支撐。

數(shù)字化平臺(tái)能夠?qū)⑸r行業(yè)復(fù)雜多變的線下業(yè)務(wù)信息，轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢院饬亢驮u(píng)估的在線化數(shù)據(jù)。

通過數(shù)據(jù)信息的傳遞，生鮮配送企業(yè)能夠更清晰把握人力資源成本。

比如，稻樂園使用觀麥系統(tǒng)后，最大的成果就是能效得到了很大的提升。

以前的接單方式是微信、拍照、傳真或者電話，當(dāng)時(shí)營(yíng)業(yè)額是1000-2000萬，也需要至少2-4個(gè)錄單員。

而且傳統(tǒng)的接單方式，經(jīng)常出現(xiàn)人為輸入錯(cuò)誤，即使制定嚴(yán)格的懲罰措施也很難避免。

使用了系統(tǒng)后，下單可以在手機(jī)端、移動(dòng)設(shè)備終端完成，系統(tǒng)后臺(tái)直接接受訂單，沒有人工錄入的錯(cuò)誤，分揀、上架也更順利更高效。

以前4個(gè)錄單員，每人每天工作12小時(shí)，現(xiàn)在縮減成1個(gè)錄單員，而且工作量大大縮減，一般只需6個(gè)小時(shí)就可以完成工作。

這樣一來，提高了準(zhǔn)確率，還大大節(jié)省了人力成本。

03 人力資源控制法

生鮮配送企業(yè)人員流失率大，似乎已經(jīng)成為了行業(yè)共識(shí)，招聘成本高，用工成本也就更高了。

企業(yè)可以從招聘到管理2個(gè)維度來將人效最大化。

1、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)：核心是減少生產(chǎn)人員的用工成本

食材配送行業(yè)的用工可以分兩大類：行管人員和配送人員。

行管人員包括采購、訂購 、品管、行政、業(yè)務(wù)、客服、配送管理、倉庫等人員。

使用制度管人、流程管事的企業(yè)測(cè)評(píng)方式來減少行管人員的比例，這個(gè)比例越小，整體用工成本越低。

2、建立連帶考核制度

許多企業(yè)會(huì)將績(jī)效考核方案以考核表的形式來體現(xiàn)。

且根據(jù)不同部門的核心指標(biāo)，設(shè)置對(duì)應(yīng)員工的考核表，如銷售人員、訂單員、采購員、倉管員、分揀員、配送員、財(cái)務(wù)人員等。

需要注意的是，崗位需要建立連帶考核標(biāo)準(zhǔn)。

比如?般公司的做法是把采購供應(yīng)商獨(dú)?出來考核，?不是連帶考核。如果采購管轄下?的供應(yīng)商多次出現(xiàn)問題，包括退貨?些質(zhì)量投訴等等。那么在采購的考核權(quán)重??，它占到了很?的?個(gè)?重。

當(dāng)我們把供應(yīng)商跟采購連帶起來考核之后，那么采購對(duì)供應(yīng)商的管理就更加透明了。

第?個(gè)采購的考核是?利考核，是跟銷售部門進(jìn)?連考。還有?個(gè)損耗率的控制，產(chǎn)品加?的損耗率，包括倉儲(chǔ)損耗，這是跟配送部門連考的，考核維度會(huì)更全面。

量化的考核機(jī)制中，?如損耗率、?利率和年終凈利潤(rùn)的考核，這些東西都是可以量化的，能量化的東西就盡量把它細(xì)化。

比如，在考核權(quán)重??，量化考核機(jī)制采購是占了60%，銷售部門的量化考核是占到 80%，采購部門是按照64的?例來設(shè)置的，?產(chǎn)部門按照55的?例來設(shè)置的。

以此來促進(jìn)不同部門和單位之間的相互監(jiān)督和協(xié)作，提高業(yè)務(wù)之間的流轉(zhuǎn)效率。

可以預(yù)見的是，未來幾年，在人力成本越來越高的情況下，向敏捷高效型組織邁進(jìn)，將成為生鮮配送企業(yè)的重要戰(zhàn)略。

在不斷發(fā)展的行業(yè)環(huán)境中，配送企業(yè)如何處理好雇傭關(guān)系，使得企業(yè)與員工共同創(chuàng)造新價(jià)值，將成為每一個(gè)生鮮經(jīng)營(yíng)者需要挑戰(zhàn)的難題。