福州亦可鮮，創(chuàng)始人林正添，福建人，80后。

這是典型的一代80后白手起家的創(chuàng)業(yè)案例，福州亦可鮮的創(chuàng)始人林總，在上海打拼做餐飲，幾經(jīng)周折后，最終選擇回到家鄉(xiāng)福州，開(kāi)始做起了生鮮食材配送的生意。

我們可以從他的經(jīng)歷里，看到這個(gè)行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者身上所有的幾大特質(zhì)是，“白手起家”“從傳統(tǒng)的生意人升級(jí)為經(jīng)營(yíng)者”“勤奮不亞于行業(yè)的老牌行家”“因?yàn)榭吹倪h(yuǎn)，所以求擴(kuò)張”。

我們采取到了亦可鮮的部分經(jīng)營(yíng)參考數(shù)據(jù)：

1、經(jīng)營(yíng)時(shí)長(zhǎng)剛好兩年；

2、從三人合伙到十來(lái)人的規(guī)模；

3、年?duì)I業(yè)額過(guò)千萬(wàn)，毛利在25%左右；

4、與當(dāng)?shù)厣锨Ъ掖笮〔灰坏母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技；

創(chuàng)始人說(shuō)：

“我們小生意拼的就是服務(wù)。大有大的有優(yōu)勢(shì)，但是未必有我們小的靈活，我們致力于做大，但在小的時(shí)候我們都是一點(diǎn)點(diǎn)做到服務(wù)好評(píng)，我覺(jué)得這一點(diǎn)就和當(dāng)前的很多公司不一樣?！?/p>

“不用平臺(tái)，不借助互聯(lián)網(wǎng)的公司很多，他們雖有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但不運(yùn)用好優(yōu)勢(shì)以后肯定活不好。即使當(dāng)前我們也沒(méi)完全運(yùn)營(yíng)好互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，但也要想著未來(lái)一定要把平臺(tái)做好，要借助科技的力量?！?/p>

福州與泉州、廈門是福建三大經(jīng)濟(jì)體，作為一座二線城市，據(jù)悉，美菜和盒馬鮮生是于去年進(jìn)入福州市場(chǎng)，永輝超市則是福州本土企業(yè)，中國(guó)500強(qiáng)。

在這樣的境況下，競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)是激烈的，并且每家公司的入行時(shí)長(zhǎng)深淺不一，由于大部分為營(yíng)業(yè)額做貢獻(xiàn)客戶一般都是學(xué)校、企事業(yè)單位、酒店等需求量大，且較為穩(wěn)定的客戶，在當(dāng)前市場(chǎng)供過(guò)于求的情況下，這些大客戶的選擇就不會(huì)那么單一。

因此，比價(jià)已成為常態(tài)，同時(shí)也開(kāi)始追求品質(zhì)，選擇多樣也自然成為了常態(tài)，對(duì)于許多新入局的創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這反倒是機(jī)會(huì)。

發(fā)展歷程：

開(kāi)餐廳碰壁，轉(zhuǎn)而做餐廳供應(yīng)商：

2016年-2017年期間，在上海經(jīng)營(yíng)餐飲店

以為餐飲的現(xiàn)金流回籠快，好做，結(jié)果是前期投資本來(lái)就大，一旦一家店的經(jīng)營(yíng)不善，面臨的就是倒閉，資金鏈出現(xiàn)了問(wèn)題，波及的就是全部門店。

陰差陽(yáng)錯(cuò)間，卻發(fā)現(xiàn)大部分餐廳都喜歡在美菜網(wǎng)上采購(gòu)買食材，喜歡配送到店模式，于是萌發(fā)了照搬美菜的模式，回福州自己做的想法。

毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的入局，處處踩坑：

第一坑是，這個(gè)行業(yè)的小商販極多，他們都不用平臺(tái)，而我們剛?cè)刖志陀闷脚_(tái)操作，業(yè)務(wù)獲取速度就趕不上他們，后來(lái)選擇暫時(shí)停止運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，先把銷售額趕上市場(chǎng)平均線。

第二坑是，低估了同行競(jìng)品的數(shù)量，一開(kāi)始以為是上百家，后來(lái)才發(fā)現(xiàn)是上千家，不過(guò)好在這些小范圍的配送公司，思想傳統(tǒng)，態(tài)度不友善，客戶的滿意度是很差的，因此更換我們?yōu)楣?yīng)商就成了自然。

第三坑是，人員流動(dòng)巨大，客戶忠誠(chéng)度也低。由于員工受教育程度普遍較低，對(duì)待工作更像是有關(guān)系沒(méi)關(guān)系的心態(tài)，而客戶又著重于價(jià)格的對(duì)比，穩(wěn)定一個(gè)客戶，得有很好的耐心。

以誠(chéng)懇的服務(wù)態(tài)度打開(kāi)一片新天地：

因?yàn)橄胱龃?，要擴(kuò)展，所以要做好，做的有特色的，既然市場(chǎng)普遍現(xiàn)象是態(tài)度平平，那么我態(tài)度良好就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。

作為經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)開(kāi)始覺(jué)醒：

從合伙的三人到十人團(tuán)隊(duì)，再到十來(lái)人，過(guò)程中的心態(tài)明顯有轉(zhuǎn)變，包括管理制度的建設(shè)、提成和獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)定、對(duì)外尋找融資的嘗試以及學(xué)習(xí)更多的知識(shí)。

如果思維不轉(zhuǎn)變，那就和傳統(tǒng)的那些食配公司無(wú)差別。

注重?cái)?shù)據(jù)的作用，尤其是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

快速?gòu)?到一千萬(wàn)，他做對(duì)了哪些策略：

一個(gè)一千萬(wàn)，雖然對(duì)生鮮領(lǐng)域的企業(yè)而言，或許并不算什么，但如果換個(gè)角度來(lái)看，作為一名境況普通的青年創(chuàng)業(yè)者，已經(jīng)是不錯(cuò)的成績(jī)。當(dāng)然，這一千萬(wàn)也不是空憑蠻干就可以獲得的，更多的是策略。

價(jià)格策略：

低價(jià)策略屢試不爽，對(duì)于剛創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō)，資金緊張和人手匱乏是常態(tài)，這時(shí)候能省則省，能搶到一個(gè)客戶，哪怕賠本也要爭(zhēng)取到。但低價(jià)并不意味服務(wù)差，品質(zhì)差，反而品質(zhì)要好，態(tài)度要誠(chéng)懇，才能“搶”到生意。

效率提升策略：

當(dāng)公司的規(guī)模達(dá)到了一定的程度，人員開(kāi)始多起來(lái)，這時(shí)候就會(huì)使得效率變慢，如果不做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，損失將進(jìn)一步擴(kuò)大。林總的解決方案是，在公司運(yùn)營(yíng)不久后就購(gòu)買了觀麥的系統(tǒng)，從訂單到分揀、配送、進(jìn)銷存等數(shù)據(jù)便清晰了很多。

數(shù)據(jù)管理的轉(zhuǎn)變尤其體現(xiàn)在是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，從原本的糊涂賬到清晰賬。原本可能一個(gè)月下來(lái)盈和虧完全處于是懵懂狀態(tài)，現(xiàn)在完全可以放手財(cái)務(wù)，這對(duì)于公司在發(fā)展期來(lái)說(shuō)，省去了不少人力成本和核算成本。

管理策略：

人員管理也可以用數(shù)據(jù)管理的方式著手解決，在生鮮行業(yè)里，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作任務(wù)都要進(jìn)行數(shù)據(jù)錄入，一個(gè)準(zhǔn)確的、靈活的數(shù)據(jù)管理方式尤為重要，數(shù)據(jù)準(zhǔn)了，就已經(jīng)省了員工之間一大半的溝通問(wèn)題，尤其是對(duì)在這個(gè)行業(yè)的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，大部分管理是建立在員工關(guān)系的疏導(dǎo)上。

觀麥說(shuō)：

由于互聯(lián)網(wǎng)的浪潮從消費(fèi)端逐漸逼向不同行業(yè)的細(xì)分垂直領(lǐng)域市場(chǎng)，在生鮮食材領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為一個(gè)新風(fēng)口。

資本和人才的介入，過(guò)去亂象橫生的市場(chǎng)現(xiàn)象將在未來(lái)幾年得到控制，行業(yè)更加需要“抱團(tuán)”“創(chuàng)新”和“平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)”。

但是，當(dāng)前的狀況是，小平臺(tái)又無(wú)法支持起C端用戶的體驗(yàn)，因此把目標(biāo)在學(xué)校、企事業(yè)等團(tuán)體性B端客戶是常態(tài)。

又由于地理位置、當(dāng)?shù)仃P(guān)系和價(jià)格戰(zhàn)等因素，當(dāng)前的許多大品牌反而不能在這塊市場(chǎng)中形成優(yōu)勢(shì)，小品牌和小公司卻有機(jī)可乘，造就了：

客戶頻繁更換，忠誠(chéng)度低；

價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致了利潤(rùn)率難以提升；

B端對(duì)價(jià)格敏感度高而品牌認(rèn)知度低，平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)基本不存在。

但是隨著消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)意識(shí)的崛起，B端逐漸對(duì)消費(fèi)體驗(yàn)越來(lái)越重視，在選擇食材供應(yīng)商時(shí)也更多體現(xiàn)了對(duì)食材品質(zhì)的要求。

模式老舊，思維保守的小企業(yè)將會(huì)逐漸失去常年的優(yōu)勢(shì)地位，或許未來(lái)崛起的會(huì)是新一批的玩家。

這樣一個(gè)案例在說(shuō)明一件事，就是增量市場(chǎng)的前景是無(wú)限的，存量思維是可怕，在哪個(gè)市場(chǎng)環(huán)境都一樣。

亦可鮮現(xiàn)在在福州還不算一家規(guī)模出眾的生鮮公司。但是憑借思維模式的不同，亦可鮮在競(jìng)爭(zhēng)浪潮中占據(jù)了自己的一席之地，未來(lái)還可以逐漸增加自己的壁壘，深挖核心價(jià)值，將服務(wù)打出口碑，成為福州知名配送企業(yè)！