誰說賣報(bào)紙的不能做生鮮？做新聞的不能送牛奶？商業(yè)環(huán)境，瞬息萬變，只有你想到不到，沒有做不到。

黃馬甲生鮮原屬于華商傳媒集團(tuán)下的子公司，華商傳媒集團(tuán)以《華商報(bào)》為主，一度成為國(guó)內(nèi)媒體界的佼佼者。

迎合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，華商傳媒集團(tuán)不僅在新媒體方向上做了轉(zhuǎn)型，正重要是進(jìn)軍物流和生鮮領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型——成立黃馬甲生鮮。

2019年7月25日，觀麥科技與陜西黃馬甲生鮮共同舉辦了一場(chǎng)關(guān)于生鮮企業(yè)該如何做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何結(jié)合信息科技賦能企業(yè)發(fā)展的私享會(huì)，我們嘗試用真實(shí)的案例告訴整個(gè)生鮮行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在大趨勢(shì)如此變化莫測(cè)之下，生鮮企業(yè)該如何做好自己的業(yè)務(wù)線以及轉(zhuǎn)速托大規(guī)模。

來自全國(guó)各地的生鮮及物流領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)高管和行業(yè)精英均云集于此，試圖對(duì)黃馬甲的商業(yè)成功一探究竟。

?從賣報(bào)紙，到送牛奶，再到生鮮食材配送

2016年開始進(jìn)軍生鮮領(lǐng)域，一年?duì)I收2.6個(gè)億，這是黃馬甲生鮮的戰(zhàn)績(jī)，這其實(shí)并不是這家公司第一次成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，先前黃馬甲依靠其強(qiáng)大的物流系統(tǒng)，跨界做起了牛奶業(yè)務(wù)的配送，幾年之內(nèi)就實(shí)現(xiàn)了盈利并且業(yè)績(jī)非?？捎^。

黃馬甲的每次重大轉(zhuǎn)型并不是盲目擴(kuò)張，而是以物流的扎實(shí)為基礎(chǔ)，貫穿其所有的分支業(yè)務(wù)線，并且聚焦于學(xué)校、事業(yè)單位、連鎖餐廳燈B端客戶。

其次，黃馬甲還結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)的力量，賦能企業(yè)自身，比如使用觀麥的管理系統(tǒng)、采購(gòu)自動(dòng)化設(shè)備等，逐步在走向高效數(shù)字化之路。

在大會(huì)上，馬總講到“做配送我們是認(rèn)真的，絕不是因?yàn)橐姹黄鹊?，不僅如此，我們還要做到全國(guó)領(lǐng)先”。

擁有246個(gè)發(fā)行站，44個(gè)零售站，13000多名員工，這是一家集報(bào)業(yè)、物流、生鮮為一體的集團(tuán)性企業(yè)，這是一個(gè)龐然大物，員工管理自然是頭等大事。

正如黃馬甲的馬總所說：“黃馬甲的轉(zhuǎn)型成功并單單是戰(zhàn)略上的正確，更多是我們信心堅(jiān)定心得的結(jié)果。因?yàn)槲覀兿嘈牛覀冏鰣?bào)紙能做到領(lǐng)先，送牛奶能做到領(lǐng)先，生鮮配送能做到領(lǐng)先，所以我們能都做到了?！?/p>

?企業(yè)快速增長(zhǎng)的組織能力

現(xiàn)場(chǎng)，姚為勛老師也分享了自己多年的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，作為行業(yè)資深的戰(zhàn)略官，透過他的干貨演講，在座的各位創(chuàng)業(yè)者及管理者們也有一定所得。

作為觀麥的首席戰(zhàn)略官，就生鮮企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理上，如何打造企業(yè)快速增長(zhǎng)的組織能力問題全方面進(jìn)行了講解。姚為勛導(dǎo)師有著多年的團(tuán)隊(duì)管理與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)，為300+企業(yè)提供過企業(yè)管理咨詢培訓(xùn)的服務(wù)。

在姚老師的管理方法中，有以下幾點(diǎn)精華所在：

1.文化體系建設(shè)。企業(yè)的成功在于文化X戰(zhàn)略X組織能力，文化要簡(jiǎn)單可行，戰(zhàn)略要堅(jiān)實(shí)不變，要具備用人、識(shí)人和培養(yǎng)人的組織能力。

2.打造組織能力的楊三角。解決員工能力問題上，要回盤點(diǎn)優(yōu)秀人才，淘汰不合適的人選；改變員工思維模式，要不斷明確和澄清企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀；改進(jìn)員工治理方式，要進(jìn)行流程再造、組織重組和打造學(xué)習(xí)模型。

3.跨越不連續(xù)性。業(yè)務(wù)能力是顯性踏板，組織能力是隱形踏板，起落難以預(yù)料，顯性是可以預(yù)防和通過目標(biāo)績(jī)效的調(diào)整得到改善，但組織能力姚靠長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)維護(hù)。

4.建立健康的組織架構(gòu)。人才發(fā)展速度要大于或等于業(yè)務(wù)發(fā)展速度，要建立人才梯隊(duì)，儲(chǔ)備人才，并建立完善的績(jī)效管理模式。培訓(xùn)需占20%，實(shí)戰(zhàn)鍛煉需占80%。

5.設(shè)置管理績(jī)效。公司共同目標(biāo)和部門特定目標(biāo)要相匹配，個(gè)人目標(biāo)設(shè)置上要遵循SMRAT原則，上下級(jí)制定目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)。

姚老師的管理學(xué)中糅合了多方管理學(xué)派的精華，再結(jié)合實(shí)際案例的分析和行業(yè)內(nèi)的問題及解決方案，匯集成自己一套獨(dú)特的模式，對(duì)于生鮮人而言，是一套尤為實(shí)用的方法論，我們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)一并看得出在座嘉賓的認(rèn)可度其高。

?黃馬甲生鮮工廠考察

活動(dòng)到傍晚時(shí)分，黃馬甲的倉(cāng)儲(chǔ)及供應(yīng)鏈管理人員帶所有參觀企業(yè)進(jìn)行了一次游園式參觀，從前端的食材采集及加工處理，到分揀分裝和儲(chǔ)藏，再到物流配送。

可以看到，黃馬甲的分揀是實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的流程和自動(dòng)化的加工車間，分揀中心的中面積超過10000平方米，對(duì)每所學(xué)校、餐廳、幼兒園進(jìn)行的明確的標(biāo)簽分類，工作人員整個(gè)流程下來與一些中心型企業(yè)的分揀效率想必，有一定程度上的提升。

據(jù)現(xiàn)場(chǎng)了解，黃馬甲生鮮采配的全部食材來自于國(guó)內(nèi)的核心產(chǎn)區(qū)生產(chǎn)基地和行業(yè)內(nèi)的知名品牌，可溯源，有質(zhì)量保證和各方面的安全監(jiān)測(cè)報(bào)告。

食材經(jīng)過場(chǎng)地、流通、入庫(kù)、成本四個(gè)階段，每個(gè)階段均有自己的安全檢測(cè)，包括人防、物防、技防、制防等環(huán)節(jié)，安全風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)化。

?做最專業(yè)的生鮮領(lǐng)域觀察報(bào)道

觀麥學(xué)院以經(jīng)濟(jì)觀察思維，觀察生鮮行業(yè)，走訪全國(guó)各地規(guī)模各式的企業(yè)，深究企業(yè)的發(fā)展模式，觀看一代代企業(yè)家的成長(zhǎng)和經(jīng)歷，有干貨也有雞湯，同時(shí)我們也考慮大環(huán)境的變化對(duì)這些創(chuàng)業(yè)者影響，所謂腳踏實(shí)地，抬頭看天。

近年來，生鮮零售面向C端消費(fèi)，通過解決生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的痛點(diǎn)，誕生了一批優(yōu)質(zhì)的超市企業(yè)，如永輝超市、家家悅等，打造生鮮供應(yīng)鏈護(hù)城河，成長(zhǎng)為大企業(yè)。但我們依舊與歐美國(guó)家差一截落，國(guó)內(nèi)B端缺少大型的供應(yīng)鏈企業(yè)，因而，這個(gè)領(lǐng)域的王者，可以說是虛位以待。

作為生鮮人，我們最希望看到的是，中國(guó)農(nóng)業(yè)的發(fā)展增速穩(wěn)中見好，同時(shí)我們也非常期望有更多的企業(yè)，積極擁抱時(shí)代變化，擁抱互聯(lián)網(wǎng)、新科技。

我們持續(xù)為您提供行業(yè)最前沿，最有料的觀察報(bào)道和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)策略分享，一切撐起中國(guó)農(nóng)業(yè)的未來。