前言：生鮮配送行業(yè)在目前還屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，從業(yè)者文化水平偏低，產(chǎn)品難標(biāo)準(zhǔn)化，作業(yè)流程也很難規(guī)范化?；谶@樣的特性，越來越多的企業(yè)想要將阿米巴的經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)用于生鮮行業(yè)，但由于對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理方式的了解不夠深入，導(dǎo)致阿米巴制度實(shí)行不夠徹底，老板管理難度越來越大，企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重制約。

觀麥學(xué)院于今年9月在深圳成功舉辦了【食配阿米巴實(shí)操班】，唐振瑋老師從阿米巴的由來、食配行業(yè)的弊端、阿米巴帶來的五大效益、阿米巴經(jīng)營(yíng)三大要點(diǎn)以及阿米巴經(jīng)營(yíng)需要滿足的條件等幾個(gè)內(nèi)容，系統(tǒng)地講解了阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理模式，進(jìn)一步提升了學(xué)員的管理水平和技巧，為食配企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的知識(shí)保障。課程內(nèi)容得到了廣大學(xué)員的一致贊許。

唐振瑋講師曾服務(wù)過的企業(yè)有：每日優(yōu)鮮、我買網(wǎng)、天天果園、順豐優(yōu)選、沃爾瑪、中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)、上海大眾等。

阿米巴的由來

稻盛和夫在78歲高齡時(shí)，受日本政府委托，擔(dān)任日本航空的董事長(zhǎng)，日航在瀕臨破產(chǎn)的情形下，由稻盛和夫扭轉(zhuǎn)盈虧，一年后又重新上市，這背后的關(guān)鍵就在于他當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)管理手法—阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式。

阿米巴，這是一個(gè)拉丁詞語，本意指的是一種可以根據(jù)環(huán)境變化而改變自身形狀的蟲子。稻盛和夫老先生把他的企業(yè)劃分成一個(gè)個(gè)特別小的團(tuán)隊(duì)，這些小團(tuán)隊(duì)就是他的“阿米巴”。而阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是以這些小團(tuán)隊(duì)為中心制定公司的整體計(jì)劃，以特有的管理體制，調(diào)動(dòng)所有員工的熱情，實(shí)現(xiàn)“讓所有員工一起經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)。

食配行業(yè)弊端累累

近年來阿米巴模式不斷滲透到各行各業(yè)，生鮮食配行業(yè)也不例外。傳統(tǒng)的生鮮企業(yè)在管理過程中存在諸多弊?。菏紫龋捎谏r配送的流程較為復(fù)雜，員工在采購(gòu)等環(huán)節(jié)中易滋生腐敗，損害企業(yè)的整體利益；其次，部門之間管理權(quán)限模糊，產(chǎn)品出現(xiàn)問題，推諉扯皮現(xiàn)象屢見不鮮；再次，企業(yè)利潤(rùn)停滯不前時(shí)，員工漠不關(guān)心，管理者視若無睹，企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效率低下；最后，員工的積極性難以激發(fā)，公司凝聚力不強(qiáng)，難以留住人才。

而這些問題，在阿米巴的經(jīng)營(yíng)管理模式中都能得到有效地處理。

**阿米巴帶來的五大效益**

1.實(shí)現(xiàn)全體人員參與經(jīng)營(yíng)

作為勞動(dòng)密集型的行業(yè)，生鮮食配行業(yè)的底層員工占了絕大部分，阿米巴經(jīng)營(yíng)更能體現(xiàn)每個(gè)員工在組織當(dāng)中的作用和存在感，做到讓每個(gè)員工都參與到部門的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，使員工樹立利益共同體觀念，明白企業(yè)與自身一榮俱榮，一損俱損。

2.根據(jù)核算衡量部門貢獻(xiàn)度，強(qiáng)化目標(biāo)意識(shí)

生鮮配送常在夜間作業(yè)，熬夜工作往往導(dǎo)致員工活躍度不高。阿米巴模式通過迅速的經(jīng)營(yíng)結(jié)果反饋，給予員工意識(shí)上強(qiáng)有力的影響，從根本上激發(fā)員工積極性。同時(shí)這些劃分的小部門，也能夠通過核算結(jié)果進(jìn)行生鮮食配企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)效益的衡量。

3.實(shí)現(xiàn)可視化經(jīng)營(yíng)

阿米巴模式讓生鮮食配企業(yè)上層管理人員能夠清晰地觀察到每一個(gè)作業(yè)流程，而在底層作業(yè)的人員，例如分揀工，也可以看到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，將經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)透明化，創(chuàng)造出全員開放共享、爭(zhēng)創(chuàng)高績(jī)效的企業(yè)氛圍。

**4.頂層與底層溝通渠道的協(xié)調(diào)**

阿米巴經(jīng)營(yíng)是一種既能把頂層的大目標(biāo)傳遞給底層，底層也能夠根據(jù)具體情況制定詳細(xì)核算計(jì)劃的管理方法，這種方法能突破傳統(tǒng)的生鮮食配企業(yè)自上而下的命令式經(jīng)營(yíng)和單純自下而上的提交目標(biāo)經(jīng)營(yíng)的弊端，建立了頂層與底層有效溝通交流的平臺(tái)。

5.培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才

阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式讓生鮮食配企業(yè)基層的干部和員工學(xué)習(xí)并承擔(dān)和經(jīng)營(yíng)者一樣的課題，通過經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的核算，提高每一個(gè)員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，從而培養(yǎng)出與企業(yè)理念一致的經(jīng)營(yíng)人才。

經(jīng)營(yíng)應(yīng)該由全體員工共同參與，這是食配阿米巴經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)。原因首先在于生鮮企業(yè)正規(guī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表太過復(fù)雜，而從事生鮮食配的員工年齡普遍都比較大，接受能力較差，正規(guī)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)表無法讓企業(yè)所有的員工利用這些數(shù)據(jù)做分析改善，很難使這些數(shù)據(jù)發(fā)揮在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)有的指導(dǎo)和支撐作用。其次，如果生鮮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者與底層的員工在思維方式上缺乏同步性，則難以有一個(gè)基于核算的平臺(tái)讓彼此都來關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

生鮮食配行業(yè)要實(shí)行阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式，要注重把握以下三個(gè)要點(diǎn)。

阿米巴經(jīng)營(yíng)三大要點(diǎn)

1.將企業(yè)劃分成細(xì)小的組織

傳統(tǒng)生鮮行業(yè)的管理模式因人數(shù)較多，流程繁瑣，極易造成尾大不掉的窘境，而阿米巴劃分而成的各個(gè)細(xì)小組織則便于掌握各種費(fèi)用的使用情況，根據(jù)實(shí)際進(jìn)行改善，促使全體員工參與經(jīng)營(yíng)。

2.部門收支核算的核心指標(biāo)是“單位時(shí)間附加價(jià)值”

生鮮配送行業(yè)涉及的流程較多，從采購(gòu)、分揀、配送到對(duì)賬，每個(gè)環(huán)節(jié)都有可能出現(xiàn)問題，而“單位時(shí)間附加價(jià)值”這個(gè)指標(biāo)是衡量和評(píng)價(jià)各個(gè)核算部門重要業(yè)績(jī)的KPI指標(biāo)。通過這個(gè)指標(biāo)，管理者能快速地找到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中所存在的問題，明確責(zé)任承擔(dān)者，也能較好地體現(xiàn)出各部門負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)管理能力的強(qiáng)弱。

3.經(jīng)營(yíng)信息的實(shí)時(shí)性

生鮮配送行業(yè)要想成功應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，就必須要求核算表的數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)準(zhǔn)確，以便于指導(dǎo)各個(gè)核算部門根據(jù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)的變化及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，從而為最終計(jì)劃的達(dá)成提供保障。這些及時(shí)有效的數(shù)據(jù)也有利于部下和經(jīng)營(yíng)者保持同步的思維模式，從而為企業(yè)培育出與管理者思維相近的干部人才，即企業(yè)家的分身。

那么，食配企業(yè)實(shí)施阿米巴模式需要具備哪些條件和環(huán)境呢？

阿米巴經(jīng)營(yíng)需要滿足的條件

首先，這也是最重要的一點(diǎn)，生鮮食配企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一定要親自參與到阿米巴經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)入過程中，而不能放手讓下屬自己去做，杜絕甩手掌柜這類情形，否則難免會(huì)出現(xiàn)一抓就死，一放就亂的情況。

其次，阿米巴經(jīng)營(yíng)運(yùn)行結(jié)果的好壞與生鮮食配企業(yè)規(guī)則制定的準(zhǔn)確與否有著緊密的聯(lián)系，而這又跟規(guī)則與生鮮食配企業(yè)的理念是否吻合息息相關(guān)。稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念是追求全體員工物資和精神兩方面幸福的同時(shí)，為社會(huì)做出自己的貢獻(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，在制定規(guī)則時(shí)就要符合員工的心理活動(dòng)，讓他們切實(shí)感受到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念的確體現(xiàn)在運(yùn)行的規(guī)則中。

同時(shí)，生鮮食配的經(jīng)營(yíng)者不應(yīng)該將阿米巴經(jīng)營(yíng)神化，要清楚阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把雙刃劍，企業(yè)組織劃分是否科學(xué)、核算規(guī)則的制定是否公平合理、阿米巴運(yùn)用要點(diǎn)和技巧是否有真正掌握，這些方面都會(huì)影響到阿米巴的落地情況，一旦處理不好，企業(yè)將導(dǎo)致部門間內(nèi)耗的產(chǎn)生和管理成本的增加。

最后，與其說阿米巴是一個(gè)良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，倒不如說是企業(yè)部門間的一種協(xié)作機(jī)制，如果每個(gè)阿米巴都為了自己的利益陷入惡性競(jìng)爭(zhēng)的漩渦，那最終企業(yè)只能是得不償失。所以阿米巴經(jīng)營(yíng)更強(qiáng)調(diào)“利他精神”，即只有成就他人，才能夠?qū)崿F(xiàn)自我。

放在生鮮食配企業(yè)當(dāng)中也是如此，國(guó)內(nèi)有些已經(jīng)實(shí)行了阿米巴模式的生鮮食材加工企業(yè)在這方面就做得很到位。當(dāng)外部市場(chǎng)環(huán)境轉(zhuǎn)變，訂單量驟減時(shí)，這些企業(yè)的其他部門并不會(huì)因?yàn)殇N售部拿不到訂單而原地等待，他們會(huì)協(xié)同銷售部門一同去獲取訂單，同時(shí)也會(huì)協(xié)助研發(fā)部門，研制新的產(chǎn)品，為公司在大環(huán)境轉(zhuǎn)變后的發(fā)展做前期準(zhǔn)備。

總而言之，食配阿米巴經(jīng)營(yíng)的成效，除了努力降低企業(yè)成本以外，更應(yīng)該注重銷售收入的增加，只有銷售收入最大、費(fèi)用最小、時(shí)間最短，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化的終極目標(biāo)，而目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于食配企業(yè)的各部門提高協(xié)作互助的程度。具體比如生鮮采購(gòu)部門主動(dòng)向產(chǎn)品源頭拓展，削減成本，購(gòu)買到物美價(jià)廉的農(nóng)產(chǎn)品并按時(shí)交貨，這就是與銷售部最好的協(xié)同形式。

生鮮食配的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理不僅考核每個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人，而且考核到每個(gè)阿米巴人員每小時(shí)產(chǎn)生的附加價(jià)值，從而更好地落實(shí)“人人都是經(jīng)營(yíng)者”的方針，讓管理經(jīng)營(yíng)理念真正落地開花，發(fā)揮基層中采購(gòu)人員、分揀人員、配送人員的積極性和創(chuàng)造性，更好地為企業(yè)服務(wù)。而在這之中，每個(gè)阿米巴也能在公司既有的管理體制下，根據(jù)具體情況進(jìn)行“變形”，及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，從而更好地適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境?！白冃巍钡倪^程需要合理的運(yùn)行規(guī)則，其中最基本也最重要的一點(diǎn)就是要做到公平公正。