摘要：易海開過(guò)生鮮門店，由于經(jīng)營(yíng)不善倒閉了，之后轉(zhuǎn)型做生鮮配送。九洲昌隆成立至今三年，在沒(méi)資金、沒(méi)人脈的窘迫條件下，仍能實(shí)現(xiàn)每年業(yè)績(jī)翻番，真的很不容易。過(guò)去的三年可以用摸著石頭過(guò)河來(lái)形容，一邊踩坑一邊總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)把這些寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)分享給大家，希望能幫到想要在這個(gè)行業(yè)創(chuàng)業(yè)的同行們。

四川九洲昌隆總經(jīng)理易海在【星火燎原】第二站——成都站，分享了他從創(chuàng)立九洲昌隆走過(guò)的心歷路程和總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)，希望對(duì)想要在生鮮配送行業(yè)創(chuàng)業(yè)或者已經(jīng)在做的同行有所幫助。

以下內(nèi)容是易總的口述：

今天這個(gè)分享還是比較慚愧的，九洲昌隆做生鮮配送只有兩三年時(shí)間，做得也不大。作為生鮮從業(yè)者，我們也做了一些總結(jié)，今天就做一個(gè)簡(jiǎn)單的分享。

初創(chuàng)公司的步履艱難

九洲昌隆是2015年6月23日成立的，之前我們是開生鮮門店的，但經(jīng)營(yíng)不善倒閉了。之后轉(zhuǎn)型做生鮮配送，當(dāng)時(shí)我和我的合伙人王興，拿著轉(zhuǎn)讓門店和剩余的流動(dòng)資金一共10萬(wàn)元，沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只有一臺(tái)秤和一輛四手的面包車，現(xiàn)在還在用。

16年我們產(chǎn)值做到800萬(wàn)，20個(gè)員工；17年我們產(chǎn)值是1800萬(wàn)，40個(gè)員工；今年我們的產(chǎn)值會(huì)達(dá)到3500萬(wàn)，員工超過(guò)60人。當(dāng)然單從3500萬(wàn)的產(chǎn)值來(lái)說(shuō)，在這個(gè)行業(yè)并不算高。但是我們從事的是企事業(yè)單位食堂的食材配送，在這個(gè)領(lǐng)域，前期必須要有人脈。做到8000萬(wàn)到一個(gè)億的公司，他們自己是有一定的關(guān)系的，并且擁有非常雄厚的資金儲(chǔ)備。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)賬期長(zhǎng)，押款多，如果沒(méi)有資金支持，發(fā)展是非常受限制的。我們?cè)跊](méi)有資金，沒(méi)有關(guān)系的情況下，能夠保持三年每年翻一番的速度發(fā)展，我覺(jué)得還是很不容易的。

當(dāng)然能夠做到今天這個(gè)小小的成績(jī)，是因?yàn)榭焖侔l(fā)展是我們迫切的愿望。我們始終把公司定位為創(chuàng)業(yè)公司，把這份工作定義為自己的事業(yè)。配送行業(yè)其實(shí)大部分是掙錢的，別人掙了錢之后買房、買車，但我們公司創(chuàng)立三年了，錢也掙了幾百萬(wàn)，但三年來(lái)我們沒(méi)用過(guò)一分錢。別人每天在游山玩水，我們現(xiàn)在還是保持著每周15*6的工作狀態(tài)，早上5點(diǎn)起，中午休息2個(gè)小時(shí)，晚上開完會(huì)回到家12點(diǎn)，3年都是這么堅(jiān)持過(guò)來(lái)的。我們不是單純的想掙點(diǎn)錢，公司還年輕，團(tuán)隊(duì)也還年輕，我們的路還長(zhǎng)，存在無(wú)限的可能性。今天給大家分享的也是生鮮配送行業(yè)，從我自身的一些認(rèn)知和經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析。

現(xiàn)在大家都覺(jué)得生鮮行業(yè)是個(gè)坑，14-16年成立了不計(jì)其數(shù)的生鮮配送公司。為什么大家覺(jué)得這是個(gè)坑呢？最直觀的感受就是這個(gè)行業(yè)虧錢，還有就是挨罵。我記憶最深刻的就是楊威（觀麥董事長(zhǎng)）說(shuō)到那句“一邊虧錢一邊挨罵”。

如何解決三個(gè)大“坑”

主要有這三個(gè)坑：第一個(gè)就是虧股東的錢，特別是一些完全走互聯(lián)網(wǎng)模式的配送公司，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的屈指可數(shù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)不超過(guò)1%。第二個(gè)坑就是挨客戶罵，非標(biāo)準(zhǔn)化的商品送過(guò)去經(jīng)常容易出現(xiàn)問(wèn)題，客戶體驗(yàn)非常差，就會(huì)挨罵。第三受員工氣，主要體現(xiàn)在招人難、培養(yǎng)難、留人更難。

1、資金問(wèn)題

首先談到虧損問(wèn)題，有些前期戰(zhàn)術(shù)上的虧損是有必要的，不管是前期通過(guò)自己造血，還是找投資，最終還是要解決錢的問(wèn)題，有了資金才能持續(xù)發(fā)展。解決錢的問(wèn)題有三個(gè)渠道：

一就是找投資人。九洲昌隆到目前為止還沒(méi)找過(guò)一筆投資，在外面有些借款，但大部分靠自我的造血能力來(lái)維持公司的發(fā)展。在14-15年找投資還是比較容易的，那時(shí)候太過(guò)于資本化，尤其是針對(duì)生鮮行業(yè)，那時(shí)候大家都在說(shuō)搶占市場(chǎng)，搶占行業(yè)，但搶占到今天，能夠融資的只有美菜這種行業(yè)巨頭。對(duì)于我們這種處于行業(yè)中下游的公司想要談融資很難。

第二個(gè)就是自我造血。先要實(shí)現(xiàn)短時(shí)間內(nèi)的自我造血。我建議選好一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，可以從商品品類來(lái)細(xì)分，現(xiàn)在確實(shí)冒出很多通過(guò)單品來(lái)盈利的公司。做單品難度會(huì)低一點(diǎn)，投資的成本也會(huì)降低很多。也可以按客戶的類別來(lái)分，分為B端和C端。B端又可以分大B、小B，像企事業(yè)單位就是大B客戶，做餐飲類的像美菜做的就是小B客戶。小B客戶又可以往下細(xì)分，火鍋店、日料、西餐等等。如果我們能夠深入到具體的細(xì)分領(lǐng)域，盈利的可能性要大很多。對(duì)于我們這種小型創(chuàng)業(yè)模式，利用有限的資金和精力，通過(guò)細(xì)分，減少投入，縮短周轉(zhuǎn)周期，爭(zhēng)取早日盈利，這是給大家的一個(gè)建議。

第三就是初始成本。很多新創(chuàng)立的公司，開始都會(huì)考慮是不是要一個(gè)寬敞，高大上，各方面條件非常牛逼，讓客戶來(lái)了之后感覺(jué)非常好的倉(cāng)庫(kù)，以及擁有自己的冷鏈物流車隊(duì)，甚至有人說(shuō)要往上游發(fā)展，開拓自己的種植基地。有這些想法的人不在少數(shù)。成都白家市場(chǎng)大家應(yīng)該清楚，一個(gè)小小的門面。我了解到他們最好的配送公司一年可以做五六千萬(wàn)。

所以我建議大家在沒(méi)什么業(yè)務(wù)的時(shí)候不要做過(guò)多的投資。我見(jiàn)過(guò)很多過(guò)早過(guò)多投入這些硬件的公司倒閉了，但沒(méi)有見(jiàn)過(guò)誰(shuí)因?yàn)閳?chǎng)地條件差倒閉的。**前期應(yīng)該減少一切非業(yè)務(wù)類的投入。**我們現(xiàn)在在天府三街做了個(gè)600平的場(chǎng)地，硬件投入了二三十萬(wàn)，但是我們發(fā)現(xiàn)新談的客戶能夠?qū)嵉氐焦究疾斓牟怀^(guò)15%。我們必須要思考，而不是把過(guò)多的資源浪費(fèi)到現(xiàn)在不是特別急切需要的地方。保證足夠盈利的情況下再去逐步的建設(shè)，而不是前期就往里面砸錢，之后要做多少年的業(yè)務(wù)，要做多大的企業(yè)才能夠彌補(bǔ)之前的投入？

2、運(yùn)營(yíng)問(wèn)題

運(yùn)營(yíng)難帶來(lái)的后果就是客戶的體驗(yàn)差，老是出問(wèn)題，挨罵就成為不可避免的。從商品到我們內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、最后配送到客戶手中，從這三個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)看。生鮮產(chǎn)品的特點(diǎn)就是非標(biāo)準(zhǔn)化與時(shí)效性，像目前這個(gè)行業(yè)之所以沒(méi)有被完全互聯(lián)網(wǎng)化，最根本的緣由就是生鮮產(chǎn)品是非標(biāo)準(zhǔn)化的，沒(méi)辦法像標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品來(lái)運(yùn)營(yíng)。產(chǎn)品的一個(gè)輸出源是在產(chǎn)地，要想解決產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化那它就要規(guī)?；?、品牌化，這就需要從產(chǎn)地入手，但我們做生鮮食材流通這個(gè)環(huán)節(jié)，千萬(wàn)不要輕易去碰上游的東西，這不是我們目前該做。上游里面的坑、導(dǎo)入周期、投入的資金，所要解決的問(wèn)題可能會(huì)更多。

第一、運(yùn)營(yíng)IT化

產(chǎn)品采購(gòu)回來(lái)之后的運(yùn)營(yíng)管控，是我們現(xiàn)在所有工作最核心的地方，這塊給大家一個(gè)實(shí)踐的建議就是我們一定要運(yùn)用系統(tǒng)。關(guān)于運(yùn)用系統(tǒng)，要想做大IT化是必由之路。我了解的成都做得比較大的企業(yè)對(duì)IT技術(shù)都有需求，甚至一些創(chuàng)業(yè)公司想要快速發(fā)展對(duì)系統(tǒng)需求也同樣的迫切。想象一下做到一億產(chǎn)值還是純?nèi)斯?、管家婆，這種來(lái)運(yùn)營(yíng)，能運(yùn)營(yíng)的過(guò)來(lái)嗎？

提前進(jìn)入IT化可降低后期落地成本。我們的一個(gè)同行在重慶做的比較大，一年產(chǎn)值1.3億，買了觀麥的系統(tǒng)，現(xiàn)在要用，但是實(shí)施落地比較難，這真不是觀麥系統(tǒng)的原因，而是他目前的團(tuán)隊(duì)對(duì)系統(tǒng)抵觸，因?yàn)橛孟到y(tǒng)肯定會(huì)涉及運(yùn)營(yíng)流程的改變?，F(xiàn)在的落地成本太高了，不是說(shuō)花幾萬(wàn)塊錢買個(gè)系統(tǒng)就能實(shí)現(xiàn)IT化運(yùn)營(yíng)。包括我們?cè)谟眠@個(gè)系統(tǒng)也同樣面臨這個(gè)壓力，采購(gòu)平時(shí)拿著一張紙一支筆就可以采購(gòu)，現(xiàn)在為什么要用手機(jī)工作，他覺(jué)得不適應(yīng)，帶著一種抵觸情緒。當(dāng)然我們還好，公司還不大，但是公司大了之后所面臨的問(wèn)題就會(huì)更加嚴(yán)重。

第二、數(shù)據(jù)分析

信息數(shù)據(jù)流是重要的參數(shù)和指標(biāo)。行業(yè)毛利潤(rùn)可以做到20%以上，高多少低多少還是要根據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)決定的。這段時(shí)間豬肉在猛漲，我們的利潤(rùn)會(huì)相應(yīng)的下滑兩三個(gè)點(diǎn)，商品價(jià)格比較低，我們的利潤(rùn)就會(huì)高一點(diǎn)。行業(yè)的純利潤(rùn)據(jù)說(shuō)做的比較好的公司望家歡可以做十個(gè)點(diǎn)以上。九洲昌隆現(xiàn)在投入還是比較大的，現(xiàn)在的純利潤(rùn)能夠做到8個(gè)點(diǎn)，有些做得比較大但內(nèi)部運(yùn)營(yíng)做得不太好的同行，有才做到4個(gè)點(diǎn)的。當(dāng)做了一個(gè)億之后，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)是有限的，所以要提高公司的純利潤(rùn)，如果沒(méi)有這些數(shù)據(jù)，就無(wú)從下手。

單純用財(cái)務(wù)軟件來(lái)做，可能會(huì)把財(cái)務(wù)累死而且算的不準(zhǔn)確。當(dāng)然我不說(shuō)觀麥系統(tǒng)能夠保證百分之百的準(zhǔn)確，但對(duì)我們的運(yùn)營(yíng)工作能夠提供一些指標(biāo)，現(xiàn)在每天反饋哪家客戶的毛利潤(rùn)低于20%，哪個(gè)商品的毛利潤(rùn)低于20%，就可以從整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程中找原因。這方面數(shù)據(jù)打通，對(duì)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)工作提供了非常大的幫助，不然老板只知道賺錢了或虧錢了，但具體是哪個(gè)客戶哪個(gè)商品賺或虧，是不知道的。

第三、建章立制

建章立制。這個(gè)行業(yè)的流程管控各方面確實(shí)非常難做，不沉下心來(lái)建立公司自己的規(guī)章制度，到后面的落入轉(zhuǎn)出很難。我們也經(jīng)歷了這么多過(guò)程，目前除了業(yè)務(wù)，80%以上的工作都是放在了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管控。

如何建章立制呢？第一是借鑒，做得好的企業(yè)的規(guī)章制度可以借鑒但是不能照搬，一些好的東西要匹配自身的情況進(jìn)行借鑒。但最主要還是自己研發(fā)，公司不斷在變化，做一千萬(wàn)和做兩千萬(wàn)，規(guī)章制度是不停在修改的。第二是要抓重點(diǎn)，行業(yè)涉及的東西很細(xì)，我們有一段時(shí)間陷入這樣一個(gè)誤區(qū)，是不是每一個(gè)東西都要?dú)w類的特別仔細(xì)，不是我們制定不出來(lái)，而是員工吸收是有限的，管理成本也會(huì)很高，大部分的時(shí)間都是在監(jiān)督員工。第三是通俗易懂，這個(gè)行業(yè)大部分從業(yè)人員的文化水平不高，盡可能用通俗易懂的表達(dá)。這一塊望家歡做的比較好，編了一些順口溜，員工只需要把打油詩(shī)，順口溜記下來(lái)就清楚自己工作的主要方向。

第四、管控加激勵(lì)

很多現(xiàn)金采購(gòu)，員工拿著錢到市場(chǎng)去采購(gòu)。采購(gòu)的時(shí)候會(huì)有一些零頭，我自己采購(gòu)就會(huì)要求老板抹零，下面的采購(gòu)我也要求他們這樣，必須抹零。抹零要匹配相應(yīng)的管理制度，第一名獎(jiǎng)勵(lì)幾百，最后一名要罰款?，F(xiàn)在采購(gòu)員抹零一個(gè)月可以節(jié)省好幾千。當(dāng)然也有些讓自己比較痛苦的，管理之后員工負(fù)面情緒非常大，管理的目的不是要把員工管死不犯錯(cuò)而是怎么激發(fā)他的主動(dòng)性，讓他主動(dòng)積極的去做。我的建議是做一個(gè)基礎(chǔ)的管理，更多的管理策略和方向是放在激勵(lì)上。

商品送到客戶那里肯定還是會(huì)出問(wèn)題，這時(shí)候出的問(wèn)題不大，但是也要處理。送過(guò)去的菜葉子不是太新鮮，遞一支煙和師傅聊兩句，問(wèn)題就解決了。如果關(guān)系不好，那就重新?lián)Q，退了還要反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，說(shuō)這家供應(yīng)商的菜不行。做傳統(tǒng)的食材配送一定是產(chǎn)品第一，然后要重視客體關(guān)系，甚至要轉(zhuǎn)變配送員職能。我們有十幾臺(tái)車，十幾個(gè)配送員，80%以上是自己的員工，外聘的不超過(guò)20%，物流司機(jī)扮演的角色是把貨送到就行，我們自己的員工是把貨送到以后還要了解廚師的需求，甚至有時(shí)候要幫助廚師削一下菜，就是為了增進(jìn)他和廚師的一個(gè)關(guān)系?？纱罂尚〉氖酆髥?wèn)題，廚師在不違反原則的情況下愿意甚至主動(dòng)去幫我們處理。

第五、產(chǎn)品+服務(wù)

增加與客戶的粘性，最主要是提供增值服務(wù)。食堂食材配送這一塊，年做2個(gè)億的大公司和周邊市場(chǎng)騎個(gè)三輪車送菜的商品上沒(méi)有什么本質(zhì)的區(qū)別。在商品同質(zhì)化十分嚴(yán)重的情況下，適當(dāng)?shù)厍腥朐鲋捣?wù)，提高客戶的粘性。讓客戶覺(jué)得我們?cè)诋a(chǎn)品之外還產(chǎn)生了其他價(jià)值。這塊我們主要做的是對(duì)客戶食材、食譜的研發(fā)，每個(gè)月一次免費(fèi)的食堂消毒，工作人員穿著整齊的消毒服裝，門口圍一個(gè)圍欄，上面寫著清潔消毒中，請(qǐng)勿入內(nèi)，讓別人感覺(jué)你很專業(yè)，該拍照的拍照，拍完照發(fā)到群里面，發(fā)到領(lǐng)導(dǎo)那里，領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得不錯(cuò)挺專業(yè)，這是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層面實(shí)際帶來(lái)的一個(gè)價(jià)值。說(shuō)白了這個(gè)清潔消毒就是幫廚師搞衛(wèi)生，炒菜的廚師最不愿意的就是搞衛(wèi)生，尤其是面對(duì)油污特別嚴(yán)重的地方，對(duì)廚師也是相應(yīng)的價(jià)值，這一塊兒成本也不高。我們的分揀人員兼任清潔消毒，做一個(gè)廚房給10塊錢，大一點(diǎn)的給20塊錢，打掃一個(gè)廚房成本不超過(guò)100塊錢，一個(gè)客戶一個(gè)月投入一百塊錢所產(chǎn)生的價(jià)值是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)這一百塊錢的。

整個(gè)運(yùn)營(yíng)工作以客戶反饋的意見(jiàn)來(lái)作為運(yùn)營(yíng)工作的起點(diǎn)，我們現(xiàn)在每天要做的一個(gè)事情，每天必須開會(huì)。甚至到晚上十點(diǎn)鐘還在開，開會(huì)的內(nèi)容就是把今天客戶反饋的意見(jiàn)收集起來(lái)，客戶今天反饋的質(zhì)量問(wèn)題多少件，數(shù)量問(wèn)題多少件，然后貨不對(duì)款問(wèn)題多少件，這么多件問(wèn)題分別是哪個(gè)部門出的問(wèn)題，這塊工作圍繞的重心還是以客戶反饋的意見(jiàn)為主，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)千萬(wàn)不能自嗨，而是要以客戶為中心，讓客戶的意見(jiàn)來(lái)給運(yùn)營(yíng)工作提供很多指導(dǎo)意見(jiàn)。

3、人才問(wèn)題

受員工的氣，招人難、培養(yǎng)難、用人難。

招人難，這個(gè)行業(yè)尤其是基礎(chǔ)的工種是弱價(jià)值的，賣菜是一個(gè)沒(méi)辦法把價(jià)值發(fā)揮很大的一個(gè)行業(yè)。對(duì)口人才稀缺，比如說(shuō)做物流，可以從順豐、申通等物流大公司找到和自己匹配的人才。但是我們這一塊能夠挖到的人才很少，我們?cè)谙胪诿啦?、望家歡的人，他們可能還想要挖我們的人。

培養(yǎng)難，培養(yǎng)人才太難了，讓他實(shí)施把事做好還行，上升到管理層面，自身的知識(shí)儲(chǔ)備制約了他管理方面的發(fā)揮。

留人難，這一塊我了解過(guò)很多公司，大家面臨同樣的問(wèn)題就是留人難，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司。當(dāng)然我也了解過(guò)成都很多做的比較大的公司，做到一兩個(gè)億有幾十家客戶甚至一百多家客戶，員工的工資給的還不高，相對(duì)員工的流失率要低很多。原因是員工的工作相對(duì)還是比較輕松，很多公司甚至還有專屬員工的棋牌室。我們是不敢想象的，我們基本上是做不到這一塊的，確實(shí)面臨工作特別繁瑣，壓力也特別大這樣的問(wèn)題。

我們的解決辦法是首先提出一個(gè)愿景，從創(chuàng)業(yè)之初，公司發(fā)展越來(lái)越大的時(shí)候，下面的員工對(duì)公司的愿景對(duì)公司文化價(jià)值觀的認(rèn)同度越來(lái)越少，是對(duì)文化一種無(wú)形的消耗。當(dāng)然我們前期在這一塊做得特別好，作為老板我比較拼，當(dāng)有十個(gè)人的時(shí)候，這十個(gè)人都很拼。希望找到和我們一起愿意把這個(gè)行業(yè)做好做大的一些人。

其次是價(jià)值觀，我們之前也吃過(guò)這樣的虧，個(gè)人能力很強(qiáng)，但是在價(jià)值觀這一塊不匹配，產(chǎn)生的危害是很大的。投靠到別的公司，把之前所有運(yùn)營(yíng)當(dāng)中積累的經(jīng)驗(yàn)成果毫無(wú)保留的全部照搬過(guò)去，對(duì)公司的危害是非常大的。

之后是培養(yǎng)機(jī)制和分配機(jī)制，這一塊是個(gè)系統(tǒng)，我們要解決整個(gè)人才問(wèn)題，要把整套體系搭建完整之后，讓肯干的人才得到更多的收益。我們現(xiàn)在正在做后面的分配機(jī)制和培養(yǎng)機(jī)制，我愿意花8000到10000塊錢，專門請(qǐng)一個(gè)HR，就是必須建立好培養(yǎng)和分配機(jī)制。如果做不出來(lái)，會(huì)嚴(yán)重制約公司發(fā)展。這個(gè)錢必須要投，一兩年之后你會(huì)覺(jué)得這個(gè)錢花的值，因?yàn)槿魏涡袠I(yè)公司間的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才間的競(jìng)爭(zhēng)，不管現(xiàn)在的商業(yè)模式多么先進(jìn)，背后匹配了多少資金，多少資源，最后拼的還是團(tuán)隊(duì)，拼的是團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，認(rèn)清這個(gè)方向，現(xiàn)在就要重視人才團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這塊是我們戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中最重要的一個(gè)投資。

最后我想給大家說(shuō)句話，“善戰(zhàn)者，無(wú)智名，無(wú)勇功”，這是來(lái)自孫子兵法的一句話。這句話的解釋是真正善于作戰(zhàn)的人，沒(méi)有人夸他有先見(jiàn)之明，沒(méi)有人夸他用兵神勇。所以他的獲勝在于舉措得當(dāng)，沒(méi)有錯(cuò)誤。好比孫子，他作戰(zhàn)的時(shí)候遵循了一個(gè)作戰(zhàn)的邏輯，這個(gè)事本來(lái)就應(yīng)該這樣做，這場(chǎng)戰(zhàn)本來(lái)就應(yīng)該這樣打，然后按照這樣常規(guī)基礎(chǔ)的邏輯一個(gè)理論把這場(chǎng)仗打贏了，這就是我應(yīng)該做的事。

同樣如此，我認(rèn)為我們這個(gè)行業(yè)，也應(yīng)該這樣做，不要?jiǎng)硬粍?dòng)你就想搞反美菜，扳倒宋小菜，你自己的團(tuán)隊(duì)能力，背后匹配的一個(gè)資源多少掂量一下，反正我還是有這個(gè)自知之明的，我能做到多少呢，在目前生鮮配送這個(gè)行業(yè)，我們還是做好我們?cè)撟龅氖拢M可能的避免一些坑，解決好公司內(nèi)部的一些問(wèn)題，我覺(jué)得掙錢還是有可能的，至于后面的事情，我們耐心一點(diǎn)、堅(jiān)持初心不動(dòng)搖，五年十年后誰(shuí)主沉浮？