前言:優(yōu)綠鮮成立于2017年7月,以自家大型商超為基礎(chǔ),展開生鮮果蔬配送業(yè)務(wù)。深諳生鮮配送的難點其實是后臺的數(shù)據(jù)化運營,在公司成立初期,陳總立即引入觀麥系統(tǒng),對整個進銷存數(shù)據(jù)進行精細化管理,提高了自家生鮮超市的毛利潤,18年營業(yè)額預(yù)達1個億。
我是廈門優(yōu)綠鮮農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司的負責(zé)人,我叫陳月曉。我們公司成立于17年7月份,主要經(jīng)營生鮮品類的配送。
目前主要服務(wù)的對象是我們自有的七家大商超。過去的一年主要是在做果蔬品類的一些調(diào)整,從標準化到精品菜的開發(fā),包括門店的一些運營流程。我們17年的營業(yè)額是在6000萬。
我前身一直做的是貿(mào)易類的工作,也有生鮮品類。原先做的是肉制品及冷凍食品這一塊貿(mào)易,都是跟這些商超合作。這次跟我的合作伙伴一起成立了優(yōu)綠鮮農(nóng)產(chǎn)品開發(fā)有限公司,我的合作伙伴就是這個商超的老板,我們從十幾年前就開始這種貿(mào)易類的合作往來。所以對于整個商超現(xiàn)有的運營服務(wù),包括一些促銷品類的捕捉,我的經(jīng)驗會比較豐富一些。
其實大家都覺得生鮮入門的門檻比較低,從一個小攤小販,一輛三輪摩托車,也可以做這個行業(yè)的生意。但是其實真正進入生鮮這一行業(yè)才知道它的難點在哪里。
第一個它們沒有標準化。很多的進銷存管控,很多人其實根本就沒有去仔細算這個賬??赡苄?shù)量經(jīng)營是可以盈利的,但是真正涉及到多品類、大數(shù)量去經(jīng)營,反而會感覺到做越多虧損額會越大。那這重點是在哪里?其實就是他們的進銷存損耗沒控制好。
我們?yōu)槭裁磿牒芏啾容^先進,對生鮮研發(fā)比較精細的系統(tǒng)來做,例如說用觀麥的系統(tǒng)開始來對我們整個進銷存進行管理。其實我們看到了生鮮最大的一個損耗是在后臺的數(shù)據(jù)化,沒有真正去管控好。很多人覺得我今天丟一斤菜成本也很低,明天扔掉一條黃瓜這個也沒什么錢。但他沒考慮到各個環(huán)節(jié)都有造成這種損耗,一合計起來,其實是把整個毛利空間給拉掉了。
今年通過這個數(shù)據(jù)化管理,我們?nèi)珍N、日盤,到每天的庫存盤點都有做到這個數(shù)據(jù)化管理,相應(yīng)的就把我們整個利潤額提高。反過來說利潤率提高,我們就可以給出更多的報酬給我們的團隊。
因為商超的生鮮銷售的成本,它其實最主要也是來自于品質(zhì)把控跟庫存損耗的管理。因為外采的話,從市場直發(fā)到商超,那這一塊會造成中間環(huán)節(jié)沒有一個品質(zhì)把控,直接上架有可能爛貨也上去了。
從直觀的成本來說,感覺是多增加了倉儲中心的成本,但如果從商超整體分析下來,我們整體的成本是下降的。因為提高了品質(zhì),減少了損耗。把商超的毛利率和我們供應(yīng)鏈中心的費用詳細對比,整體是上升的。
生鮮也重在日常每天的管理,我們設(shè)立了不同部門,那現(xiàn)在分權(quán)下去。每個人術(shù)業(yè)有專攻,我還是主要負責(zé)我專業(yè)的。其他的我會找合適的人才來做補充,現(xiàn)在最主要還是建立團隊。
因為生鮮它涉及到的品類,如果以SKU數(shù)來算,品項真的挺復(fù)雜,而且它是根據(jù)不同的季節(jié)在變化?,F(xiàn)在主要是把幾個品類組合成一個單位小組,每個組都有專門的對接人。那這個小組的負責(zé)人,他主要是從采購到中間的分配到銷售,他要關(guān)注到自己單獨這組里面這幾個品類的進銷存,包括利潤,他們都會去合計起來。我們這樣結(jié)合起來,整個團隊也是比較有激情,因為都是跟他們的利益掛鉤了。
目前配送我們是以第三方物流平臺來配送,整個市場所有看到的第三方物流,其實相對建設(shè)都比較成熟了。我們選擇他們就是他們的車源多,能夠?qū)ξ覀兣R時性做一些補充,包括說他們現(xiàn)在的服務(wù)管理也都比較到位。
我們也有考慮自建物流,但是從我們目前整個公司的運營經(jīng)歷跟我們目前的基礎(chǔ)量,我們覺得還是不適合,時機還是不對。因為要投入比較多的車輛,這是一個重投資。第二個其實司機的管理風(fēng)險也是蠻大的,所以我們避開這一個,揚長避短只做自己專業(yè)的。
我們目前定位主要就是像小型商超跟一些社區(qū)生鮮便利店,因為這一類一般都沒有比較系統(tǒng)的管理,包括他們的基礎(chǔ)量也都比較小,采購的優(yōu)勢也比較弱。
通過我們集合性采購,第一個在市場上也比較有優(yōu)勢。第二個通過我們倉儲中心的一級分揀,再來二級的一個標準框的分配。這樣對整個品質(zhì)到商超整個標準化是慢慢在提升。
至少現(xiàn)在我們七家商超合在一起的基礎(chǔ)量在市場上也算得比較大。那結(jié)合起來,我們?yōu)樗麄兎?wù)會比較順暢。因為我們原先傳統(tǒng)也都是服務(wù)于商超,所以對他們現(xiàn)在有的一些生鮮的運營,包括他們的標準,我們還可以做一些經(jīng)營上的指導(dǎo)。
現(xiàn)在的大商超當中竟爭也激烈,然后進代理商它的門檻也高,包括從他們的賬期,他們的收貨要求標準,其實對我們來說是比較大的挑戰(zhàn)。因為現(xiàn)在各大大型商超,其實他們也都有自己的供應(yīng)鏈系統(tǒng),所以我們這塊去做就意義不大,而且感覺也是重疊,真正沒有給他們帶來多大的服務(wù)。
我們未來發(fā)展規(guī)劃,其實是想把優(yōu)綠鮮作為一個生鮮品類的供應(yīng)鏈平臺。目前整個生鮮還是以果蔬為主,因為它是非標品。這一塊難點比較多,所以我們是先從果蔬這一塊來開始運營。
目前我們開始結(jié)合冷凍食品進來,就冷凍火鍋料,包括雞、鴨、牛、羊冷凍類的這些產(chǎn)品。先以我們自有商超服務(wù)為基礎(chǔ),把我們自有商超服務(wù)各方面都提高了,我們有這塊經(jīng)驗,我們就可以去對外服務(wù)。
18年到19年度,我們給自己定了一個目標,應(yīng)該是在一個億。因為有融合了幾個品項進來,我們現(xiàn)在也不是盲目去拓展業(yè)務(wù),因為生鮮這種業(yè)務(wù)開拓完后,拓展一家服務(wù)好一家才是根本。從我這幾年經(jīng)營生鮮,我覺得重點還是用服務(wù),把客戶穩(wěn)定住。